Gestão da Qualidade e Melhoria Contínua na Manufatura: Princípios e Aplicações, Manuais, Projetos, Pesquisas de Engenharia Industrial

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WCM – World Class

Manufacturing

O que você vai ver no curso de

WCM

1. O que é a metodologia?

2. De onde ela surgiu?

3. O que são os famosos “pilares do WCM”?

4. A estrutura dos pilares e fundamentos:

cada um dos 11 explicados;

5. Como sair de como está hoje a sua

empresa e caminhar para o WCM?

A Gênese do WCM

• Duas referências “precoces” do WCM – Hayes e Wheelwrigth (1984) e Schonberger (1986) , sendo a última uma das mais importantes.
• A Manufatura de Classe Mundial, nada mais é do que o posicionamento estratégico da manufatura frente às ambições da empresa. É atentar para que bons processos de manufatura vão gerar vantagem competitiva. Algo até então razoavelmente negligenciado.
• A primeira concepção do WCM é fortemente inspirado no TPS e no TPM. O primeiro livro do Schonberger no assunto chamava “ Japanese Manufacture Techniques ”.
• A proposta era provar que o TPS não depende da cultura de um povo (como os japoneses) e pode ser aplicado no ocidente, visando aumento da competitividade.
• De lá pra cá as coisas evoluíram e hoje existem vários frameworks (estrutura de “pilares”) para a implementação. Além disso, a relação entre manufatura e estratégia é muito forte.

O que é o WCM?

A Metodologia : Conjunto de técnicas e princípios para obter vantagem competitiva através do sistema de manufatura/operações Sistema “produtivo” Atividades para otimizar o sistema visando ganho competitivo Output do sistema Métricas estratégicas de negócio Várias “formações” de pilares existem, sendo as mais usuais:

• Segurança e Saúde
• Desdobramento de custos
• Melhoria focada
• Atividades autônomas
• Manutenção ampla e profissional
• Gerenciamento da qualidade
• Supply Chain
• Desenvolvimento de pessoas
• Meio Ambiente
• Controle precoce de equipamentos Não apenas OEE como no TPM Os pilares são todos fundamentados nos princípios do Lean e do TPM. Ideias como produção em fluxo, mentalidade para melhoria e participação de todos estão, invariavelmente, embutidos em cada um deles.

Como o WCM se apresenta nas empresas

• O WCM invariavelmente tem um caráter estratégico (para a empresa ou para a unidade de negócio), portanto ele é puxado pela alta administração. Em empresas multinacionais, esta motivação é global.
• A liderança deve estar organizada, alinhada e saber desdobrar os princípios para as unidades operacionais. Caso contrário, haverão problemas. As implementações devem ser preferencialmente simples.
• A maioria das empresas tem seu próprio framework de pilares (exemplos notáveis no Brasil são a Fiat, a Tetra Pak e a Pirelli, cada qual com seus pilares diferentes).
• Os esforços de melhoria geralmente tem muito claro quais são as suas metas , devido à forte relação da manufatura com a estratégia. Indicadores macro são fortemente usados na gestão.
• Esforços centralizados (como no Seis Sigma puro) e descentralizados (como no Lean puro) são perseguidos.
• Geralmente há uma liderança para coordenar os esforços.

Pontos críticos para o sucesso do WCM

Culturais (não confundir a sua cultura com a cultura da empresa)

• Cultura ocidental com viés para a estratégia;
• Conhecimento e aplicação dos princípios básicos de melhoria;
• Maturidade da administração no pensamento estratégico (a liderança deve ser madura onde quer chegar);
• Gosto por eliminação de desperdícios; Estruturais
• Bom desdobramento de metas;
• Forte liderança de melhoria (uma área de WCM mostra-se eficaz);
• Forte programa de educação e treinamento;
• Boa disponibilidade de dados;
• Gestão por indicadores; Das pessoas envolvidas
• Gosto por melhoria contínua;
• Boa capacidade de transformar a estratégia em mudanças estruturais;
• Desenvolvimento contínuo, independente se trebalha em cargos técnicos ou operacionais.

Os Pilares do WCM

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Como o WCM se apresenta nas empresas

• Como já vimos, várias empresas apresentam pilares para a implementação e gestão do WCM.
• Esses pilares, que são grupos de princípios e atividades geridas por grupos autônomos (com ou sem relação com uma estrutura hierárquica tradicional).
• Cada empresa tem o seu próprio sistema de pilares, com número de princípios diferentes. As vezes as empresas até tem nomes específicos para os seus próprios de WCM.
• Em 2008, Sharma e Kodali fizeram uma revisão da literatura científica e constataram que haviam 252 modelos de pilares até então. Embora variado, estes pilares comprimiam os princípios fundamentais para o WCM.
• Neste curso, vamos usar o modelo proposto por eles, explorando os conceitos básicos por trás de cada um. Pilares Tetra Pak Brasil Pilares FCA

Liderança

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O fundamento da Liderança

Liderança:

entender a competitividade a nível

global. Posicionar a excelência operacional como uma

maneira de ganhar competitividade neste cenário.

Trabalhar enfaticamente para atingir este objetivo.

Conceitos & práticas:

a) Claro envolvimento da alta direção para suportar

o chão de fábrica com investimento e recursos,

além de promover alinhamento estratégico;

b) Padronização do trabalho da baixa liderança

(trabalho focado em reduzir desperdícios de

maneira estruturada);

c) Tornar as pessoas ocupadas (transformar tempo

ocioso em tempo produtivo);

d) Fomentar educação e treinamento no chão de

fábrica, de maneira tácita e estruturada ;

e) Identificar e eliminar desperdícios sistêmicos.

O fundamento da Liderança

Liderança pode parecer muito abstrato.

Em empresas com WCM, sempre vemos algumas

coisas para conseguir aplicar este fundamento:

• Definição de um bom sistema de trabalho (rotinas

bem definidas);

• Essas rotinas devem dar foco, método e tempo

para as melhorias aparecerem ( kaizen);

• Além das rotinas, é preciso uma maneira da

liderança ter um “ feedback ” da linha de frente. Esse

feedback deve ser estratégico.

• Na rotina do líder, devem estar incluídos pontos de

visita ao chão de fábrica ( Gemba Walking ) para

resoluções in loco.

Um “framework” para o trabalho da liderança

Tipo de Trabalho exercido em cada função

Normal Ocorrência de Anomalias

Gerenciais Direção Estabelece METAS que garantem a sobrevivência da empresa a partir do plano estratégico ▪ Estabelece METAS para corrigir a “Situação Atual” ▪ Compreende o “Relatório da Situação Atual” Gerenciamento ▪ Atinge METAS (PDCA) ▪ Treina função supervisão ▪ Faz semestralmente o “Relatório da Situação Atual” para a chefia ▪ Elimina as anomalias crônicas atuando nas causas fundamentais (PDCA) ▪ Revê periodicamente as anomalias detectando anomalias crônicas (Análise de Pareto) ▪ Verifica diariamente as anomalias no local de ocorrência atuando complementarmente à função supervisão Assessoria Ajuda a função gerencial contribuindo com Conhecimento Técnico Operacionais Supervisão ▪ Treina a função operação ▪ Verifica se a função operação está cumprindo os procedimentos operacionais padrão ▪ Registra as anomalias e relata para a função operacional ▪ Conduz análise das anomalias, atacando as causas imediatas (p. ex.: o padrão foi cumprido?) Operação Cumpre os procedimentos^ Relata as anomalias

Simplicidade é a chave

Esse framework precisa ser implementado de maneira simples e padronizada.

• É preciso criar controles visuais no Gemba ;
• É preciso mudar a rotina da liderança “de frente”;
• É preciso mudar a rotina da liderança gerencial;
• É importante manter controle se a liderança está ou não “puxando” as operações;
• Rotinas de verificação gerencial são capazes de manter as pessoas ocupadas (parte importante do WCM).
• É preciso coletar dados nos processos e é necessário que o próprio time faça isso. Coletar dados é o primeiro passo para analisar. Analisar é o primeiro passo para resolver.

Padronização da liderança “de frente”

Dinâmica: Reunião de abertura: ▪ Retrospectiva do último turno; ▪ Apresentar a programação do turno; ▪ Comentar status da meta; ▪ “Há algum problema que vocês veem na programação?” Assim é possível buscar contingências. ▪ “Todos entendem o plano e o status da meta?” ▪ Abertura dos trabalhos. Reunião de fechamento: ▪ Retrospectiva do turno; ▪ Apresentar produção; ▪ Comentar status da meta; ▪ Refletir sobre o desempenho do turno; ▪ Coletar anomalias e registrá-las; ▪ Coletar sugestões de melhoria dos operadores (Programa de Sugestão). Status Meta 1 Status Meta 2 Anomalias Quadro de Gestão Visual Sugestões