Lean - FM2S, Manuais, Projetos, Pesquisas de Engenharia Industrial

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FM2S

Autor: Dr. Virgilio F. M. dos Santos

LEAN OU SISTEMA TOYOTA

DE PRODUÇÃO

ENTENDA O QUE É E PARA QUE SERVE ESTA

TÉCNICA REVOLUCIONÁRIA

Sumário

Lean: de onde veio e o que é?

Lean: no post de hoje gostaria de fazer um apelo. Um apelo pelo conhecimento estruturado. Muitas pessoas dizem especialistas Lean e bradam aos quatro ventos seus conhecimentos. No Linkedin mesmo, é fácil ver a enxurrada de consultorias e consultores independentes que são Lean Six Sigma specialists. O problema, porém, é que poucos destes se deram ao trabalho de se aprofundar nos estudos sobre este assunto já tem mais de meio século. Quando pergunto aos especialistas deste calibre quais livros de Lean eles recomendam, fico pasmo. 90% deles me recomendam os batidíssimos “A máquina que mudou o mundo”, “Aprendendo a Enxergar” e a “Mentalidade Enxuta”. Todos estes livros são bons e interessantes, mas para mim, não bastam. Para instiga-los, pergunto se leram Taiichi Ohno e, eles me respondem com aquele ar de sabedoria: “Sim, o cara da Toyota né?” Sim, o cara da Toyota. Mas vocês o leram? Sim, os livros de Lean falam dele. Aí, insisto: “E Liker?” Quem? Virgilio, não tenho tempo para ficar lendo livros. Tenho vida após o trabalho e, este ano já tive que ler um livro que meu chefe me pediu. Posto isto, me pergunto: há diferença entre tempo de aprender, trabalhar e ter lazer? Estamos na era da revolução industrial ainda? Onde o capitalista compra o tempo das pessoas e, o pouco que lhe sobra, é exclusivo para a “vida pessoal” e o “lazer”. Achei que estávamos na década de 80, mas não em 1900. Definitivamente não me enquadro nesta Estatística. Sou mais alinhado ao escritor italiano Domenico De Mais e penso que o tempo que eu tenho, eu vivo. Para mim, tenho que utilizar este tempo para cumprir meus objetivos e fazer o que gosto. Meu dia não é dividido em horas x, y e z. Por isto, gosto de aprender bem um assunto, principalmente se este irá me ajudar a sair de situações complicadas e me trará retorno financeiro. E como você deve ser parecido comigo, caro leitor, escreverei neste artigo um pouco sobre o que aprendi sobre Sistema Toyota de Produção e sobre Lean.

A DEF INIÇ ÃO PO PUL AR D E LEAN

Para muitas pessoas, Lean é um conjunto de técnicas, que quando combinadas e implantadas, irão permitir a empresa reduzir, e então, eliminar as sete perdas. Este sistema não apenas fará sua empresa mais enxuta, mas também a tornará mais flexível e mais ágil para reduzir as perdas.

WI K I PEDI A

Já a Wikipedia diz que Lean é um conjunto de ferramentas para ajuda-lo a identificar e eliminar as perdas (muda), melhorar a qualidade e reduzir os custos e tempos de produção. Os termos japoneses surgidos da Toyota estão intimamente relacionados ao Lean. Para resolver o problema de perda, o

Lean Manufacturing possui várias ferramentas à disposição. Entre elas, há a melhoria contínua de processos (kaizen), os 5 porquês e o sistema à prova de erros. Chama-se Lean, porque no final, o processo pode ter como resultado:  Utilizar menos material;  Necessitar de menos investimento;  Trabalhar com um estoque menor;  Utilizar menos espaço e;  Utilizar menos pessoas.  De fato Um processo Lean é aquele que se caracteriza pelo fluxo e pela previsibilidade que reduz severamente as incertezas e o caos típicos das plantas industriais. Isto não é apenas um processo enxuto financeira e fisicamente, é um processo enxuto também emocionalmente. Trabalhar em empresas que se assemelham ao verdadeiro Vietnã, em que bombas explodem a todo o momento, cercadas de ordens ríspidas dos generais, não é salutar para ninguém. Ninguém merece trabalhar em meio a ordens do tipo “vira para cá”, “vira para lá”, “agora freia”. Isto causa doenças ou no mínimo, desmotivação total ou uma quase depressão. Em empresas Lean, as pessoas trabalham com uma confiança e paz muito maior do que as existentes nos ambientes caóticos. Mudar o plano de hora em hora, trabalhar até depois do horário e ficar clamando por acelerar tudo, não é algo que acontece numa empresa Lean. Uma fábrica cheia de “ferramentas” Lean que só existem nas apresentações Power Point, na matriz de habilidades ou no discurso da gerência, não é uma fábrica Lean. Para entender realmente o que o conceito Lean, ou sua melhor aplicação (Sistema Toyota de Produção), nada melhor do ler o que seu criador tem a falar. Para mim, quando vejo qualquer texto na internet sobre Lean que acho meio estranho, corro para o ver o que o oráculo Taiichi Ohno falava sobre o tema. É no seu “The Toyota Production System, Beyond Large-Scale Production” que eu verifico se o que li é verdade, ou mera abstração. Nele, Ohno faz várias declarações que, quando colocadas em conjunto, definem o STP.  “A base do Sistema Toyota de Produção é a eliminação absoluta do desperdício. ” (pg. 4);  “Redução de custos é a meta.” (pg. 8);  “Após a Segunda Guerra Mundial, nossa maior preocupação era como produzir bens de alta qualidade. Após 1955, entretanto, a questão tornou-se como produzir exatamente a quantidade que o cliente queria.” (pg. 33). Juntando tudo isto, podemos definir o TPS como um sistema de produção em que o sistema de controle de quantidade, baseado no fundamento da qualidade, tem como meta a redução dos custos e, para isto, deve-se buscar a eliminação absoluta de desperdícios.

utiliza táticas como o poka-yoke (métodos a prova de erros), andons (controles visuais como luzes para indicar o status e as anomalias nos processos) e 100% das inspeções feitas pelas próprias máquinas. O conceito defende que nenhuma peça defeituosa deverá progredir na linha de produção. Isto não é determinado apenas para proteger os clientes e reduzir os custos de refugo, mas sim uma ferramenta de melhoria continua e o elemento chave pelo qual o kanban irá funcionar. Permitir que peças boas caminhem pela linha, é uma violação da lógica kanban. E para concluir, espero que tenham gostado deste post mais detalhado e esclarecedor sobre o Lean. A partir de agora, vamos focar numa redação mais técnica sobre o assunto, calcada nas fontes teóricas e em nossa aplicação prática nos diversos projetos que atuamos. No próximo, vamos falar sobre as perdas. A técnica é chamada de Lean, pois depois de implantada, espera-se:  Utilizar menos material  Necessitar de menos investimento  Usar menos estoque  Consumir menos espaço  Utilizar menos pessoas Mais importante que isto, um processo Lean, é caracterizado pelo fluxo e pela previsibilidade que reduz em muito as incertezas e o caos típico das plantas de manufatura. Não é somente mais enxuto na ótica financeira e física, é emocionalmente muito mais enxuto do que as fábricas não-lean. As pessoas trabalham com grande confiança, facilidade e paz, muito diferente dos típicos ambientes corporativos, que são caóticos, reacionários, em que os planos mudam a cada hora e que trabalhar mais horas que o planejado para entregar as encomendas, é algo normal. É por meio deste contexto, que deveremos entender Lean Manufacturing. É um sistema diferente e não apenas conjunto de ferramentas, técnicas e mudança cultural. Muito mais importante que os sete desperdícios, realmente mencionados na base do Lean, são os conceitos revolucionários colocados pelo Taiichi Ohno. Fornecer valor ao cliente, reduzir o tempo de processo e focar na eliminação dos desperdícios, especialmente os desperdícios com o estoque, são os conceitos que tornaram o Lean Manufacturing diferente de todas as demais abordagens de melhoria. Quando falamos em definição de valor, entende-se valor sob a ótica do cliente. Neste contexto, valor é algo percebido pelo cliente como útil na forma, aparência ou função de um produto ou serviço. E claro, algo percebido e pelo qual o cliente topa pagar. Não adianta o cliente perceber o valor e não querer pagar a mais por isto. Preço, a meu ver, é diretamente proporcional à quantidade de valor percebida pelo cliente.

Um exemplo que acho memorável, para exemplificar valor, são os produtos que reduzem o custo de empacotamento e transporte. Ruben Rausing, o fundador da TetraPak, dizia que uma embalagem, deveria gerar mais economia do que ela custava. Foi assim, que a embalagem longa vida da TetraPak conseguiu o estrondoso sucesso mundo a fora. Ao invés de mantermos a embalagem de leite de saquinho plástico, como a que tínhamos antes e precisava de transporte refrigerado e ainda tinha uma vida de prateleira curta, ele revolucionou. Criou uma embalagem mais cara, mas que eliminava o grande custo de refrigeração, além das menores perdas geradas e da redução dos custos com o empacotamento. Este exemplo mostra como o Lean Manufacturing é mais que apenas um conjunto de ferramentas. Os clientes viram valor nesta nova embalagem? Os sucessos da empresa e do produto mostram que sim. Estavam dispostos a pagar? Pelos resultados financeiros da companhia, certamente estavam. Melhor pagar 100 numa embalagem cujo processo custará 10, do que 10 numa embalagem cujo processo custará 1000. Locais em que não era possível abastecer com o saquinho refrigerado passaram a ser alcançados com esta nova tecnologia e, por ser mais barato o processo, mais pessoas puderam tomar seu leite em boas condições. Assim, toda vez que ouvir Lean Manufacturing, cuidado com as definições e explicações daquela turma que aceita as verdades da Wikipedia ou o jargão comum do mercado. Ler, meus caros, é uma boa maneira de começar a entender mais sobre o tema. Se alegar que não tem tempo, lembre-se da provocação: o dia de todos, a menos daqueles que viajam na velocidade da luz, tem 24 horas. Você pode não ter como prioridade ler ou fazer um curso sobre o assunto, mas tempo você tem. Basta alterar algumas prioridades para alcançar um entendimento melhor.

Tabela 1 : Estratégias Lean

Administração Japonesa

Primeiro todo funcionário tornava-se um verificador da qualidade, responsável por identificar os erros à medida que vão acontecendo e corrigindo-os imediatamente. Em vez de criar um departamento de qualidade ou melhoria, como a maioria das empresas faz, a Toyota dava aos operários o direito de interromper a linha de produção assim que identificassem algum erro – daí todas essas cordas penduradas ao longo da linha de produção. Segundo, a introdução do just-in-time. No resto do mundo, os fabricantes faziam seus componentes somente “caso” fossem necessários. Enchiam caixas, paletes e depósitos com peças caras suficientes para dias ou semanas, que acumulavam poeira até serem finalmente necessárias. Os japoneses começaram fabricando componentes jit: as peças chegavam quando eram necessárias na linha de produção. Terceiro, poupava-se tempo também seguindo o princípio de “puxar a demanda”. Nas fábricas ocidentais, os componentes tradicionalmente eram entregues em arranjos “determinados pelo fornecedor”, e as mercadorias se acumulavam quando não eram necessárias. Com o sistema de produção puxada pela demanda, as mercadorias eram fabricadas sob encomenda. Na Toyota, existe um kanban, ou cartão, acoplado a cada caixa de peças, que descreve seu conteúdo. Enviando de volta o cartão ao fornecedor, ele fará imediatamente um pedido de reposição que logo será expedido. O sistema de produção puxada pela demanda chega até o consumidor. Em vez de esperar que os clientes entrem na revendedora Toyota local e expressem sua preferência por um carro específico, a Toyota possui um exército de vendedores domiciliares de automóveis. A teoria é que os clientes lhes dirão que tipo de carro eles desejam e a fábrica, os produzirá sob encomenda.

Inicialmente, os fabricantes tentaram produzir praticamente todas as peças, em divisões especiais montadas para esse propósito. Quando a opinião voltou-se contra essa “integração vertical”, as empresas ocidentais optaram por um sistema organizado em torno de fornecedores concorrentes. Nesse caso, ofereceram um projeto detalhado do que desejavam a um grande número de fornecedores e, em seguida, um contrato de um ano aos fornecedores capaz de oferecer o melhor preço. Dois ingredientes são indispensáveis na hora de formularmos as hipóteses sobre as causas do sucesso do Sistema Toyota de Produção: doutrina da melhoria contínua, ou kaizen; e o consenso, especialmente quando aplicado ao pensamento estratégico de longo prazo. O trabalho de Kenichi Ohmae oferece insights sobre estes dois conceitos. Ohmae inseriu nos seus vários livros, exemplos de como funcionam as empresas japonesas e ao mesmo tempo, com críticas abertas às empresas americanas. Mesmo em seus livros globais mais recentes, quase todos os exemplos memoráveis, como a invenção de um assento de vaso sanitário aquecido com um bidê controlado eletronicamente, foram frutos do sistema de administração japonesa. Ele escreve bem sobre inovação e valoriza muito os revolucionários. É favorável à dividir o orçamento para pesquisa em três partes: pesquisas de rotina (para acompanhar os concorrentes ou tentar baratear os próprios produtos), uma para pesquisas estratégicas de longo prazo e uma para eventuais projetos. Em geral, Ohmae exalta o estilo japonês de fabricar novos produtos por meio da melhoria contínua. Ele também argumenta que, para ser útil, a inovação precisa agregar valor para os clientes. Ele tende a desprezar grandes projetos de P&D, como a televisão de alta definição, e delicia-se em vencer desafios de forma incremental, particularmente no universo comum. Será que é possível fazermos uma cafeteira melhor – não apenas com muitos dispositivos sofisticados, mas que realmente faça um café melhor? Sim, descobrimos, se acrescentarmos um purificador de água, pois o sabor do café depende tanto da qualidade da água quanto da forma de percolar o grão de café. É possível fazer uma máquina fotográfica melhor? Sim, se o foco for automático e incluindo um flash automático.

A estratégia das inúmeras e pequenas melhorias ajusta-se bem ao conceito de produção enxuta. Se a linha de montagem é flexível, ela pode ser facilmente alterada a fim de incorporar um novo insight e incluir uma inovação recente. Significa também a capacidade de atacar o mercado com novas versões do mesmo produto. Exemplos como estes são vários, como o Walkman, câmeras e diferentes tipos de tecnologia. Tal ênfase na melhoria – que está rapidamente atualizando os modelos e fazendo acréscimos engenhosos, como espelhos e limpadores de pará-brisas com temporizador – ajudou os fabricantes de automóveis japoneses a sair na frente de seus rivais. Já os fabricantes americanos, preferem focar na “grande sacada” em seus projetos de pesquisa – legado, do projeto Apollo. Os japoneses combinam a inovação de sustentação (melhoria contínua) implacável no desenvolvimento de produtos com a estratégia de longo prazo de buscar o consenso entre os envolvidos nesse desenvolvimento. Ohmae observa que os ocidentais espelharam-se nos militares, com claras linhas de comando e uma distinção rígida entre os postos mais altos (os que pensam) e o resto, as empresas japonesas têm suas raízes em comunas da aldeia. Simplificando de uma maneira grosseira, ele diz que para administração japonesa todos os membros das aldeias são iguais e generalistas. Em vez de dar ordens do topo, as empresas japonesas preferem enfatizar o nemawashi (construção do consenso) e o ringi (processo decisório compartilhado).

CO NSENSO

Desta forma, espera-se que toda decisão surja de uma incansável discussão, já que os gerentes serão obrigados a obter o apoio entusiástico de seus funcionários. Enquanto os chefes americanos são impacientes e tiranos, os japoneses são modestos e reservados; enquanto os americanos vivem para tomar decisões, os japoneses preferem deixar que as decisões se tomem sozinhas. Eles comparam liderança ao ar – necessário para a vida, mas invisível e pouco sólido. Ascendem na hierarquia da empresa por terem um desempenho melhor do que o de seus colegas, colocando religiosamente o grupo antes do indivíduo. Quando no topo, lideram por consenso, em vez de comandar. Não é incomum que os líderes sentem-se em silêncio durante grande parte de uma reunião, enquanto seus subordinados discutem os prós e contras da política. A arte da liderança é descobrir o desejo do grupo, não entusiasmar a organização com o carisma pessoal. Quanto à estratégia de longo prazo, também há diferenças. No Ocidente, estrategistas profissionais ajudam a formular metas claras e definidas e suas formas de implementação, e tudo é colocado no papel, em planos formais. Na administração japonesa, a estratégia é livremente gerada por toda a organização e expressa em termos de visões e missões no lugar de planos precisos. Para a mente ocidental, essa é a receita para o desastre. Porém, segundo Ohmae, os japoneses podem fazê-lo porque isso se ajusta ao sistema geral de emprego vitalício. Assim, os trabalhadores essenciais identificam-se com o futuro de longo prazo da empresa. O hábito japonês de realizar rodízios de pessoas entre departamentos diferentes os força a pensar como estrategistas. E como todos precisam começar pelo chão-de-fábrica, os gerentes seniores conhecem bem o que está acontecendo no âmago de suas organizações.

Sistema Toyota de Produção e o Brasil

Para entendermos um pouco mais sobre o Sistema Toyota de Produção, é importante bebermos nas fontes e conhecermos a fundo como foi criado. Guardadas das devidas proporções, a indústria do Brasil está precisando reinventar-se, assim como a indústria japonesa fez nos anos 50. Reforço as guardadas devidas proporções, pois o Japão no pós-guerra não é comparável ao Brasil de hoje, em termos de destruição enfrentada. Porém, se a indústria não encarar este desafio, a coisa vai ficar ruim. 2015 foi um ano para se esquecer para o setor, que viu seu PIB cair 10% e sua força de trabalho ser cortada. Apesar de todas as dificuldades de governo, tributos, câmbio e desmandos, a transformação não pode mais esperar. Por isto, relato neste post uma história para motivar um pouco a todos que trabalham nas indústrias brasileiras. Em 1950, Eiji Toyoda e seus gerentes fizeram um tour de 12 semanas para estudar as indústrias americanas. Lá chegando, viram que havia muitas oportunidades, pois, os EUA não tinham mudado muito desde a última visita, em 1930. Nas visitas que fizeram, puderam observar muitos equipamentos produzindo grandes lotes que eram levados aos armazéns, para depois de muito tempo, serem transferidos para outra grande máquina e assim por diante. Viram que a produção era fundamentada em grandes lotes, com interrupções entre as etapas necessitando de uma grande quantidade de material e estoque em processo. Observaram a existência de equipamentos caros e o fascínio pela redução do custo por peça, com os funcionários trabalhando para manter os equipamentos ocupados. Coisa semelhante ao que ocorre nas fábricas aonde a meta, é o OEE, esquecendo-se de perguntar ao cliente se é isto que ele realmente deseja. Atenção à maneira de medir a produtividade de uma fábrica. Os japoneses também perceberam a existência de um sistema de metas que recompensava os gerentes que produziam peças de qualquer jeito, mantendo os funcionários e os equipamentos ocupados. Tal sistema resultava em superprodução, fluxo descontínuo e itens defeituosos escondidos no meio dos grandes lotes, que permaneciam desaparecidos por semanas (aparecendo somente após os gestores serem avaliados). Plantas inteiras operavam desorganizadas e fora de controle. Viam-se inúmeros guindastes, caminhões e empilhadeiras, transportando materiais por toda parte, o que fazia a fábrica ser muito parecida com um armazém

gigante. Pelos relatos, a viagem de benchmark transformou-se numa viagem em que ficou claro o quanto iriam ganhar, caso conseguissem implantar os ensinamentos do Deming e do Juran. Dentre estes gerentes, estava Taiichi Ohno, enviado por Eiji Toyoda para capturar todas as oportunidades de melhoria possíveis para melhorar a Toyota, que na época, não era competidora da Ford. No período, a Toyota restringia-se ao protegido mercado japonês e a Ford, por sua vez, já explorava o mercado mundial. Diante desta missão, Ohno fez o que qualquer bom gerente faria: copiou seus competidores por meio de reiteradas visitas aos EUA e estudou os ensinamentos de Ford, por meio de livro “Today and Tomorrow”. Depois disto, Ohno se conscientizou de que para melhorar, a Toyota deveria dominar o fluxo contínuo e o melhor exemplo disto na época, era a linha de produção de Ford. Com o desenvolvimento de máquinas precisas e de peças intercambiáveis, Ford conseguiu transformar sua linha de produção em algo extremamente eficiente para a realidade do início do século 20. Por meio do conceito de tempos e movimentos desenvolvido por Taylor, Ford aprofundou-se nos estudo dos tempos, especialização das tarefas e da separação entre o planejamento (feito pelos engenheiros) e a operação (feita pelos trabalhadores). Em seu famoso livro, Ford prega a importância da criação do fluxo contínuo de materiais por meio do processo de manufatura e a eliminação dos desperdícios. Porém, como há distância entre intenção e gesto, apesar de suas pregações, sua empresa nem sempre seguia este importante princípio. A produção do modelo T e do A, utilizavam grandes lotes de produção e criavam um enorme estoque intermediário que permeava toda cadeia de valor pelo qual o produto passava. A Toyota enxergou isto como uma falha inerente no sistema de produção em massa de Ford. Nesta época, a Toyota não podia ser dar ao luxo de criar desperdícios, pois lhe faltava espaço e dinheiro em seus armazéns e nas fábricas, além de não produzir grandes lotes de um único tipo de veículo. Apesar das diferenças, Ohno percebeu que poderia utilizar a ideia original do Ford sobre fluxo contínuo para desenvolver um sistema “one-piece flow” flexível às mudanças da demanda do cliente que fosse ao mesmo tempo, eficiente. Por ser flexível, o futuro Sistema Toyota de Produção exigia trabalhadores engenhosos para fosse constantemente melhorado. Neste ponto, Ohno define a importância da educação da força de trabalho para chegarem ao resultado. Depois deste período Ohno retorna ao chão de fábrica, o lugar que mais entendia, e começa a mudar as regras do jogo. Ele não tinha uma grande firma de consultoria, post-its ou PowerPoint para reinventar o processo. Não contava com sistemas ERP nem utilizava a Internet para fazer as informações moverem-se na velocidade da luz. No entanto, estava armado com seu conhecimento do chão de fábrica, dedicados engenheiros, gestores e trabalhadores que poderiam fazer a empresa ter sucesso. Com isto, ele começou suas muitas jornadas mão na massa pelas poucas fábricas que a

foca em grandes inovações de ruptura, sendo fraco na melhoria continua por meio de pequenas mudanças. Estas mudanças maiores e revolucionárias, às vezes são chamadas de kaikaiku. Quando Ohno e sua equipe emergiram do chão de fábrica com um novo sistema de manufatura, ele não se aplicava apenas à um mercado ou uma cultura. A Toyota conseguiu dar os primeiros passos para disseminar o Sistema Toyota de Produção para seus fornecedores chave. Este fato transformou suas plantas lean, antes isoladas, em uma cadeia enxuta, com todos os elos operando neste sistema. Já na década de 60, o Sistema Toyota de Produção era uma poderosa filosofia que todos os negócios e processos podiam aprender, mas para que isto ocorresse, passou-se mais de uma década. Em 1973, durante o primeiro choque do petróleo, que as pessoas começaram a se interessar pelo assunto. Neste período, a indústria japonesa entrou num espiral recessivo e o nome do jogo era sobrevivência. No meio da crise, o governo japonês começou a notar que a Toyota foi a empresa que saiu mais rápido do prejuízo. Diante disto, tomou iniciativa e começou a criar seminários sobre Sistema Toyota de Produção, mesmo que o conteúdo apresentado fosse apenas uma fração do que levou a Toyota ao sucesso. Jeffrey Liker relata que visitou o Japão na década de 80 e observou que o movimento lean nas indústrias do Japão, iniciado em 73, havia se enfraquecido. Ele atribui parte do problema ao fato da produção em massa pós Segunda Guerra Mundial estar focada em custo, custo e mais custo. A estratégia era criar máquinas maiores e, por meio da economia de escala, reduzir o custo. Aliado a isto, buscava-se automatizar para reduzir o custo por meio da eliminação de pessoas. Tais estratégias duraram até os anos 80, quando o mundo rendeu-se à qualidade puxada pelos gurusDeming, Juran, Ishikawa entre outros. Por meio deles, o mundo aprendeu que o foco na qualidade reduzia mais o custo do que o mirar apenas neles. Deve-se ressaltar que Toyota começou sua jornada calcada nos valores da família Toyota, que era inovadora, pragmática, aprendia fazendo e que sempre acreditava no dever de contribuir para sociedade. Além disto, eram incansáveis nos esforços para alcançar seus objetivos. Mais importante, eram líderes pelo exemplo. Nada de manuais e palestra para disseminar a forma de liderar. Aprendia- se a ser líder, observando seu superior. Com isto, o Sistema Toyota de Produção evoluiu para atender as diferentes necessidades que iam surgindo conforme a empresa crescia. Neste processo, ficou claro o espírito desbravador e a

aceitação da responsabilidade de se enfrentar os desafios. Todo este sistema está num documento interno chamado Toyota Way que registra este espírito. O documento diz: “ Nós aceitamos os desafios com um espírito criativo e coragem para realizar nossos sonhos sem perder o que nos move ou nossa energia. Nós trabalhamos de maneira vigorosa, com otimismo e uma crença sincera no valor de nossa contribuição ”. “ Nós nos esforçamos para fazer o nosso próprio destino. Agimos com autoconfiança, acreditando em nossas próprias habilidades. Nós aceitamos nossa responsabilidade pela condução, manutenção e melhoria das habilidades que nos permitem produzir valor agregado ”. Tais palavras descrevem o que a equipe do Toyota conseguiu. Saídos do horror da Segunda Guerra Mundial, aceitaram o Desafio que parecia impossível: bater a Ford em produtividade. Com seu espírito criativo e com coragem, resolvendo problema após problema, criaram um novo Sistema de Produção e alcançaram seu sonho. Quando olhamos para isto, não há como não comparar o quadro com o cenário brasileiro. Qual é o sonho por trás dos quadros que formam nossas indústrias? Ficar rico? Não quebrar? Benesses governamentais? Anos de isenção fiscal? Ser candidato ao governo do Estado? Quando conecto a história dp Sistema Toyota de Produção aos valores da família, procuro por valores semelhantes nas empresas no Brasil. Valores reais, não os propagados com muito marketing e bons redatores. Quais indústrias que vocês conhecem que acreditam na capacitação de sua força de trabalho, na melhor da sociedade e na revolução da produtividade global? Conheço algumas, mas não vou citar para não ser leviano e deixar alguma de fora. Se conhecer, fique a vontade para comentar.