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LA DIRECCIÓN COMERCIAL
ANUAL
Propuesta de valor: necesidad relevante + oferta creíble y asequible. Resuelven necesidades apoyándose en:
- Precio.
- Novedad.
- Calidad.
- Conveniencia.
- Marcas/status.
- Desempeño.
- Reducción de riesgo.
- Reducción de costes.
- Diseño.
- Customización. Dirigir la función Ventas supone liderar las áreas que mueven el “funnel” comercial:
- Visitas: identificación del target.
- Prospectos: identificación del interlocutor válido.
- Clientes: identificación de la necesidad, generar la oportunidad de venta, cierre y cobro.
- Fidelizar: resolver incidencias, seguimiento del cliente y dar respuesta a nuevas necesidades. Formalización de funciones básicas: Fuerza de ventas: Clientes independientes. Cobertura territorial. Captación de nuevos clientes. Cuentas Clave: Desarrollo de clientes integrados (visibilidad, cuota de mercado). Business Intelligence: Investigación comercial. Sales Analytics. Herramientas: CRM, Han Helds, Apps. Customer Service: Resolución de incidencias. Cuentas a cobrar. Sales Operations: Planificación. Presupuestación.
Controles de costes fijos. Inversión en clientes. Trade Marketing/Category Mgmt: Actividad promocional a canales/clientes. Gestión de familias de productos. RRHH Comercial: Identificación y selección de personal comercial. Training & development. IT Comercial: Implantación de herramientas ad hoc. Controlling Comercial: Optimización de ROI Comercial. Legislación Comercial ≠ Ley del Comercio ≠ Código de comercio. La legislación comercial son las leyes y la legislación (normas) que afectan al desempeño de un director comercial.
Legislación Comercial en entorno digitales:
Principales normativas: Ley de Servicios de la Sociedad de Información y el Comercio Electrónico (LSSI-CE) que regula los trámites necesarios para contratar online. Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios (LGDCU) que protege los derechos necesarios de todo consumidor. Ley Orgánica Protección Datos de Carácter Personal (LOPD) actualizada con el Reglamento General de Protección de Datos para proteger los datos que proporcionan los clientes. Ley de Firma Electrónica (LFE) cuyo objetivo es fomentar la rápida incorporación de las nuevas tecnologías de seguridad de las comunicaciones electrónicas en las actividades comerciales de empresas, consumidores o Administraciones públicas, aportando confianza en la realización de transacciones electrónicas en redes abiertas como internet y, regulando por tanto la firma electrónica su eficacia jurídica y la prestación de servicios de certificación. Ley de Condiciones Generales de la Contratación (LCGC) que protege y regula la igualdad de las partes contratantes. Ley de Propiedad Intelectual e Industrial (LPI, Ley Marcas), que protegen los derechos de carácter personal y patrimonial del creador de una obra materia o inmaterial. Los principales aspectos regulados por estas normativas (con independencia de tipo de ámbito, actividad, producto y servicio ofrecido) son:
regulación protege la recogida y empleo de estos datos, los cuales se recopilan y guardan sin que el consumidor lo sepa, debiéndose comunicar al consumidor cuando entra en la página, al objeto de cumplir la protección legal del consumidor.
Indicadores:
Generales, ¿Dónde estamos?:
- Cumplimiento de objetivos de ventas.
- Crecimiento vs AA.
- Cuota de mercado.
- “Capacidad Instalada Utilizada”.
- Gastos de ventas (costes de estructura).
- Inversión en Clientes (gastos promocionales, acuerdos anuales, acuerdos puntuales). Operativos, ¿Cómo funciona el equipo?:
- Contactos realizados.
- Contactos visitados.
- Clientes visitados vs cartera de clientes.
- Pedidos realizados por clientes/visitas por pedido.
- Pedidos entregados.
- Valor de los pedidos. Customer Service, ¿Cómo interrelaciono con mis clientes?:
- Facturas a cobrar.
- Saldo vencido.
- Dudoso cobro.
- Entregas completas.
- Entregas a tiempo.
- Entregas perfectas.
- Incidencias recibidas.
- Incidencias solucionadas.
- Valoración del servicio por clientes.
- Devoluciones.
- Pedidos por entregar.
Relaciones con otras áreas:
Dinámicas intra-empresas que tendrá que manejar un Director Comercial:
- Diversas relaciones cliente-proveedor dentro de una misma organización y simultáneamente.
- Conflictos de intereses por objetivos aparentemente enfrentados.
- Choque de prioridades entre áreas funcionales e incluso dentro de la organización comercial.
- Ámbitos de decisión poco claros y solapados. Formas de trabajar:
- Priorizar los objetivos globales tanto en la gestión como en la remuneración de los directivos.
- Fomentar la organización por procesos y proyectos formando organigramas matriciales o en racimos.
- Incluir la rotación funcional como elemento indispensable en el desarrollo de carreras profesionales.
- Exponer a managers de actividades soporte a la gestión de clientes.
Volumen de ventas. Visitas. Número de clientes a incorporar en cartera. Objetivos de impagos o aminoración de costes. Combinación de las anteriores. Factores explicativos para definir y estimar demanda: ¿Quién compra? ¿Qué es lo que compra? Aquello por lo que intercambia dinero. Suficientemente preciso para evitar confusiones. Suficientemente amplio para evitar nichos no gestionables. ¿Cuándo compra? Momento del día, semana, mes, año. ¿Dónde compra? Tipo de establecimiento. Canal on-line. ¿Necesita ayuda o estímulos? Novedad del producto. Grado de competencia. Complejidad técnica. Dificultad para acceder al producto. ¿Por qué compra? ¿Qué necesidad pretende resolver? Material o emocional Recordad propuesta de valor ¿Cómo compra? ¿Busca información primero? ¿Dónde? ¿Se basa en la opinión de expertos? ¿Pide consejos a conocidos? ¿Se hace acompañar de otras personas? ¿Requiere “prueba” de producto? ¿Entregas a plazo? Información: Análisis estadístico. Muestreo. Observación directa. Panel de expertos. Método para el establecimiento de cuotas: Histórico. Índices de mercado. Juicio práctico. Unidades de venta. Sondeo de mercado.
Preguntas a hacer para saber si está bien un Plan Comercial: Presentación: ¿Es fácil de leer? ¿Encuentra adecuado el estilo y la redacción en cuanto a claridad, concisión, unidad de criterio, etc.? ¿Resulta convincente? ¿Está suficientemente actualizada la información que se cita en el proyecto? ¿Se citan las fuentes de información de los datos que aparecen en el proyecto? ¿Aparece una descripción completa del CV de la persona o equipo que presenta el plan de negocio? Estudio de Mercado: ¿Considera que han analizado con profundidad el mercado sobre el que pretenden actuar, especialmente en los referido a su tamaño, estructura y tendencias de futuro? ¿Se puede considerar que los autores del proyecto son unos especialistas en el mercado donde pretenden competir? ¿Se deduce que es un mercado atractivo para invertir en él? ¿Existe un hueco evidente para introducir el producto o servicio que se pretende comercializar? Las innovaciones planteadas en el proyecto, ¿son realmente apreciadas por los potenciales clientes? ¿El estudio de mercado aporta conclusiones claras que soportan y justifican las decisiones de gestión a los diferentes niveles que posteriormente se plantean? Descripción Comercial: ¿Se describen cuales son las ventajas competitivas con las que se cuenta para penetrar en el segmento de mercado que se pretende captar? ¿Hay un posicionamiento claro del producto a vender? ¿Está soportada la razón por la que los clientes compraran nuestro producto en lugar de la competencia? ¿Se analizan con rigor las variables del modelo de ingresos? Producto + Territorio + Cliente + Tecnología + Precio. ¿Existen proyecciones de ventas justificadas con claridad? ¿Se cuenta con una definición de roles comerciales y una cuantificación realista del equipo?
LA ORGANIZACIÓN DE LAS
VENTAS
Tipos de reglas: División del trabajo: Criterios funcionales. Criterios de “output” (participaciones territoriales). Mecanismo de coordinación. Toma de decisiones. Demarcaciones. Importancia de las Reglas Informales: Cuanto más vertical, menos importante. Cuanto más plano, más posibilidades de influencia. Gestión de Conflictos: Interfuncional vs Interdivisional. Corporativo/Divisional. Bases de Autoridad: Experiencia funcional vs Ubicación en la red Corporativo.
Organizaciones de ventas:
Por zonas: Claras y significativas diferencias en la demanda de un mismo producto. Canales de distribución masivos y atomizados. La regulación institucional impone limitaciones a la cobertura global. Por mercados: Escalar operaciones locales a internacionales. Oferta y Demanda en un mercado distinto al mercado de origen, La dimensión del negocio impone un alto grado de descentralización. Por productos: Corporaciones con presencia en sectores con bajas sinergias y economías de escala. Know how del producto es fuente de ventajas competitivas. Una misma propuesta inicial cubre diferentes necesidades con propuesta de valor diferenciada. Por cuentas: La llegada al consumo/usuario final depende de canales intermedios altamente concentrados. Productos semitransformados a los que el cliente añade valor antes de que lleguen al cliente final. Clientes.
Combinada.
FIJACIÓN DE OBJETIVOS Y
PREVISIONES. ORGANIZACIÓN
DE TERRITORIOS Y RUTAS
Posturas metodológicas para ejercer de previsores: Análisis estadístico de las tendencias. Análisis no estadístico. Combinación de las anteriores. Proceso de establecimiento de cuotas de ventas: Las “palancas” son las que mueven los ingresos por ventas: Tipo de producto. Precio. Calidad. Hábitos del consumidor. Entorno. Período. Mercado. Esfuerzo en Marketing. Métodos para previsión de ventas: Previsión ingenua. Alisado exponencial. Análisis de series. Intención de compra. Test de concepto. Test de merado. Técnicas cuadráticas.
Trayectoria histórica. Índice de mercado. Juicio de expertos. Sondeos previos de mercado. Asimilar escenarios similares. “Pitfalls” en la gestión de cuotas:
- Exceso de confianza en Excel e ignorar la realidad del mercado.
- Proceso de establecimiento de cuotas poco ágil con demoras sustanciales en el ciclo comercial.
- Confundir objetivos de ingresos con cuotas de ventas.
- Plantear objetivos al equipo cuya gestión está fuera de su ámbito de decisión.
- Utilizar KPI´s de difícil control y medición.
- Remunerar la consecución de cuota de ventas con un peso inadecuado, bien por su insignificancia bien por su excesiva ponderación.
- Utilizar periodificaciones que desincentivan la superación de la cuota.
- Basar el sistema de incentivos únicamente en la cuota de ventas.
CURVAS DE VALOR
Las curvas de valor son la representación gráfica de los factores competitivos de una industria (o compañía) y de la intensidad con la que esos factores influyen en la decisión de los clientes. Representa el estado actual (en un mercado dado) de los factores en los que los “jugadores” invierten porque son lo que los clientes toman en cuenta para decidir su compra. Al incluir una curva alternativa, muestra las diferencias entre opciones alternativas para un mismo cliente ante una misma necesidad.
¿Cómo se representan?
Oferring Level: la intensidad relativa con la que una empresa o industria ofrecen ese factor a sus clientes. Competing Factors: los factores que los clientes tienen en cuenta para tomar una decisión de compra. Representan aquello por lo que las empresas compiten en el mercado, y concentran sus inversiones.
¿Cómo interpretarlas?
Divergencia: si la curva de una empresa converge con la de sus competidores, habrá riesgo de competir por los mismos clientes, la misma demanda sin diferenciarse. Estrategias incoherentes: cuando la curva es un zig-zag (alto-bajo- alto-bajo). Dar “más por nada a cambio”: si la curva refleja un alto nivel de “offering” y este no se corresponde con una alta cuota de mercado, la empresa no está recuperando el valor que ofrece a sus clientes. Hay riesgo de que las inversiones no estén siendo rentables. Contradicciones estratégicas: si el nivel de offering es alto en una variable y muy bajo en otra variable interrelacionada, es muy probable que se estén enfrentando contradicciones de cara al cliente. Foco: una empresa tiene un claro foco en innovar para sus clientes cuando crea una oferta para sus clientes en torno a factores previamente inexistentes y relevantes para sus clientes. Permite analizar las variables que definen una Propuesta de Valor Disruptiva y entender cómo ganar clientes en una industria, especialmente si es madura. Crear: que crear que nunca antes haya sido ofrecido en el mercado.
Analítico: Comunicación directa y no emocional. Muy directa y al “grano”. Estructurada y esquematizada. 100% comprobable. Sin adornos. Comunicación con “contenido”. La comunicación contiene lo imprescindible. Sólo habla cuando le preguntan. Comunicación meditada y reflexionada. Su mente es “esquemática”. Perfiles: ingenieros, informáticos y personal técnico. Independiente: Le gustan los retos. Es dominante. Por objetivos-resultados. No necesita ayuda. Afirmativo. No emocional. Le gusta hacer las cosas por sí sólo. Perfiles: profesiones liberales.
Descripción de puesto y selección:
Descripción del puesto: definición detallada del papel que juega un puesto en la organización, de las competencias que se requieren para desempeñar las funciones y de la remuneración que se le asigna al puesto. No es una ficha de personal, ni el perfil de un individuo en cuestión. ¿Para qué sirve? Indica a las personas las tareas a realizar, y les ubica en la organización. Orienta sobre los aspectos a evaluar el perfil tanto de los candidatos como de los actuales ocupantes de un puesto. Cuando está bien redactada, atrae el mejor talento disponible en el mercado. Composición: Misión o función. Responsabilidades: ámbito de decisión. Tareas: actividades cotidianas. Perfil de competencias: conocimientos, habilidades y actitudes.
Encaje en la organización: línea de reporting y supervisión. Herramientas de selección: Entrevista personal: En muchas ocasiones es la única herramienta. Problemas de sesgo por sintonía personal. La preparación puede enmascarar la realidad. Tests, casos prácticos: Muy usada en puestos técnicos y con manejo de grandes cantidades de datos. Muy objetiva pero incompleta. Role plays talleres: Costosa en plazos y logística. Muy completa y utilizada con perfiles “junior”. Cuidado con las sobre-actuaciones. Referencias de terceros: Más “validación” que “selección”. Muy utilizada con perfiles “senior”. Recomendable el uso de referencias espontáneas. Talent analytics: Usado con personal interno. Combinación de múltiples herramientas: 360 feedback, datos de ventas, evaluaciones. Uso: áreas de desarrollo y promociones internas. Formación: la responsabilidad más importante La formación es uno de los principales motivadores del profesional de la venta: Comunicación: requiere crear clima de confianza y facilidad de entendimiento bidireccional. Cambio actitudinal: requiere una actitud y conducta proactiva y motivadora, hacia el proceso de aprendizaje. Práctica: requiere un contenido eminentemente práctico y sobre el “terreno de juego”.
El vendedor debe tener las herramientas necesarias para la actuación comercial. Debe facilitar la explotación de puntos fuertes y ayudar a corregir los puntos débiles. Política de Remuneración:
- Justa, que recompense el esfuerzo realmente realizado.
- Alineada con los objetivos del negocio.
- Documentada.
- Entendible para el vendedor.
- Competitiva para el tipo de empresa, sector y ciclo empresarial.
- Sostenible. Remuneración total: Salario fijo: Independiente del rendimiento individual. Dos criterios para su determinación: impacto del role en resultados y mercado laboral. No debe ser inferior al 60%-70% de la remuneración total (al 100% del cumplimiento). Salario variable: vinculado al rendimiento individual en forma de alguna o todas. Comisiones sobre ventas (euros por unidades vendidas). Incentivos por resultados (bonos): porcentaje del salario fijo por objetivos. Beneficios sociales: orientadas a mejorar y motivar al vendedor, en relación a su status, seguridad, desarrollo (matricula en cursos, cheques gasolina, vales despensa, etc.).
Gastos de venta: gastos corrientes en las que incurre el profesional y que son asumidos por la empresa (dietas, alojamiento, transporte, etc.). No se puede hablar de un nivel de remuneración “per se” para la función comercial, sino que hay que tener en cuenta otros factores como:
- Tamaño de la empresa.
- Ubicación.
- Sector. RECO: consultar guías y encuestas especializadas de proveedores de servicios profesionales. La tendencia de la remuneración de los últimos años en España ha sido negativa para los puestos directivos y gerenciales. No confundir remuneración con coste salarial. Control: controlar para: Evaluar la contribución de cada miembro del equipo de ventas a los resultados globales. Evaluar la posición comercial de la empresa en el mercado. Identificar áreas de mejora, ya que lo que se puede medir, se puede mejorar. Indicadores que determinan si se está cumpliendo el Plan de Ventas: Indicadores cuantitativos: lo que se ha conseguido. Indicadores cualitativos: como se ha conseguido. Herramientas de control: Cuadro de mandos comercial: idóneo para tener los KPI esenciales concentrados en una herramienta que permita tomar decisiones rápidas y eficaces, respecto al cumplimiento de un Plan de Ventas en un periodo relativamente corto. Mistery shopper/ retrovisitas: idóneo para evaluar el trabajo de un comercial “en campo” inmediatamente después de haber ejecutado su labor. No están formalizadas y pueden ser externalizadas o ejecutadas directamente por el manager. Validación cruzada: son entrevistas realizadas a colaboradores del comercial que permiten conocer como es percibido y evaluado desde otros puntos de vista adicionales al del manager. Requiere un feedback al comercial lo más objetivo posibles su rendimiento:
- Objetivos.
- Promedios reales del equipo.
