¡Descarga PROVA D'AVALUACIÓ CONTINUA - SOLUCIÓ y más Apuntes en PDF de Relaciones Laborales y Recursos Humanos solo en Docsity!
Nom i cognom de l’estudiant
Prova d’avaluació continuada 1. Prova d’avaluació continuada 1. El desafiament de comprendre l’organització empresarial; l’estructura i el disseny de l’organització a escala de llocs de treball
Presentació En la primera PAC treballarem el primer i segon mòdul de l’assignatura que desenvolupen la comprensió de l’organització empresarial i l’estructura i el disseny de l’organització a escala de llocs de treball. Coneixerem els principals elements del fenomen organitzatiu així com els criteris per valorar la viabilitat d’una organització i les orientacions en l’estudi sobre les organitzacions. També valorarem els condicionants cognitius, racionals i d’objectius existents en el disseny de l’organització. En el segon mòdul veurem les repercussions de la divisió del treball: vertical-horitzontal i interna-externa i les diverses estratègies de coordinació.
Criteris d’avaluació
Aquesta PAC consta de dues parts. La primera, conceptual, té un valor d'un 40% sobre la qualificació total de la prova i la segona, aplicada, el 60% restant. Cada pregunta de la primera part val 1 punt i de la segona part 1,5 punts.
Un criteri molt important a l'hora d'avaluar la PAC serà la capacitat de raonament mostrada i la justificació de les respostes aportades. D'aquesta manera, s'avaluarà la consecució dels objectius proposats a la unitat 1, tenint en compte, especialment la capacitat de síntesi de l'estudiant i el nivell de reflexió exposat en les respostes.
Format i data de lliurament
Per a lliurar aquesta PAC es pot utilitzar aquesta mateixa plantilla, eliminant els apartats anteriors al d’ enunciat. Les modificacions formals que s'han de realitzar són:
- L'arxiu s'ha d'enviar en format. doc , docx o pdf.
- En l’encapçalament de l’arxiu de resposta s'ha d'introduir el nom i els cognoms de l’estudiant que ha realitzat la prova (està senyalitzat).
La data màxima per a lliurar aquesta prova d'avaluació contínua són les 24 hores del 17 de març de 2014.
Enunciat
PART TEÒRICA
.
- El grau d’especialització d’un lloc de treball es pot definir a partir de l’anàlisi de les coordenades vertical i horitzontal. A partir de l’àudio següent (http:// www.cadenaser.com/cultura/audios/llegar-jefe-morir-intento/ csrcsrpor/20110305csrcsrcul_11/Aes/) i dels coneixements teòrics adquirits, analitza
Estudis d’Economia i Empresa
Organització d’Empreses
la mobilitat dels treballadors entre els perfils de personal operatiu, directius i professionals tecnocràtics.
Aquesta pregunta ens està posant sobre la taula les dues dimensions del lloc de treball; la subjectiva, ja què està abordant les capacitats de les persones que ocupen els llocs de treball i la objectiva, referint-se al lloc de treball com a conjunt de tasques que una persona ha de desenvolupar de manera eficient. Només s’obtindrà un bon resultat quan aquestes capacitats vagin acompanyades d’una identificació amb les tasques realitzades, cosa que sovint no succeeix, tal com hem escoltat al àudio.
Centrant-nos en el model de coordenades verticals i horitzontals que es proposa als materials de l’assignatura, la conversa de la cadena SER ens planteja les dificultats que es poden trobar els treballadors amb altes capacitats tècniques quan se’ls força a canviar la especialització horitzontal per la amplitud, quan sovint no tenen les capacitats per abastar les noves i diverses tasques que han de dur a terme.
Tot i que el personal operatiu no sempre és poc qualificat, ja què hi ha empreses en que es requereix una qualificació mínima i poden anar augmentant en quant a amplitud vertical, no és molt habitual que tinguin un canvi de rol cap al personal directiu. Aquest canvi es dona més quan el personal tècnic és traslladat a càrrecs directius tal com es planteja en la pregunta. En aquestes situacions, les persones que tenen les capacitats tècniques no sempre estan preparats per afrontar els diferents rols directius. Mintzberg en defineix fins a 10 diferents, agrupats en rols informatius, decisionals i interpersonals. Podem sentir en l’àudio com aquests últims sovint necessiten professionals amb altes capacitats de relació, negociació, motivació i empatia que no sempre estan a l’abast de tothom.
No obstant això, si es pot aconseguir que una persona amb altes capacitats tècniques al mateix temps pugui desenvolupar les capacitats directives, ens trobarem en la situació perfecta en que es combinarà l’autoritat formal amb la tècnica i el lideratge serà inqüestionable.
Font: Material de l’assignatura, Mòdul 2, tema 3(3.1 i 3.2) “L’estructura organitzativa en l'àmbit dels llocs de treball”.
- Les organitzacions són estructures socials en que no necessariament tots els grups de interès tenen els mateixos objectius. Això dona lloc a un debat sobre l’enfocament de la Responsabilitat Social de les empreses, com expliquen Nieto Antolín, M. I Fernandez Gago, R. a l’article “Responsabilidad social corporativa: la última innovación en management”(Universia Business Review, 2004/1, pp. 28-39). Creus que la RSC tal com està plantejada actualment és un fenomen passatger? Realment la RSC dóna rendibilitat a les empreses o només és una font de despeses?
La Associació Espanyola de Comptabilitat i Administració d’Empreses (AECA) al 2004 defineix la RSC com el compromís voluntari de les empreses amb el desenvolupament de la societat i la preservació del medi ambient, des de la seva essència social i un comportament responsable cap a les persones i grups socials amb qui interactua.
Des de l’enfocament de Milton Friedman fins ara el concepte de RSC ha anat evolucionat. Recorem que Friedman defineix que “ ...només hi ha una responsabilitat
disseny de l’organització a escala de llocs de treball
la major part de la normalització es pot produir fora de l’organització abans que el personal sigui contractat. El treball dels analistes està coordinat amb la resta, mitjançant l’adaptació mútua i la normalització de coneixements.
El nucli d’operacions el formen les persones que realitzen el treball bàsic, directament relacionat amb la producció. És la part que produeix els resultats essencials per a la supervivència de l’organització i desenvolupa les d’assegurar els inputs per a la producció, transformar els inputs en outputs i distribuir (com per exemple les funcions de vendes i logística).
Es relaciona la part del nucli d’operacions amb el vèrtex estratègic, mitjançant la cadena de directius de la línia mitjana amb autoritat formal. Aquesta pot tenir des de directius superiors situats sota el vèrtex estratègic fins als supervisors de primera línia. L’objectiu de la línia mitjana és implantar el procés estratègic i centrar-se en l’augment de la productivitat i la utilització de recursos de manera eficient, No obstant això cada cop més, es tendeix a eliminar la separació existent entre les àrees funcionals i de l’organització.
Finalment l’staff de suport està format per persones que realitzen activitats complementàries als treballadors de línia complementant-les perquè es puguin centrar-se en les seves activitats fonamentals. L’staff de suport sovint es nodreix de la contractació externa i els serveis s’adapten a l’organització, vinculant els serveis a la seqüència d’activitats del negoci principal i assolir la màxima eficàcia operativa i amb el mínim cost directe possible. Aquesta subcontractació dels serveis necessita un estudi previ de la cadena de valor de l’empresa per saber quines activitats són susceptibles de treure de la línia i que siguin realitzades per personal d’staff.
Resumint, les unitats de línia són las que desenvolupen l’activitat típica de l’organització (la que constitueix el seu objecte social) i estan integrades dins de l’organització, seguint el principi de unitat de comandament, segons el qual cada persona rep ordres d’un sol cap. L’staff està format per persones o departaments que no donen ordres directament sobre els qui formen la línia, sinó que els assessoren o donen suport i en tot cas realitzen funcions especialitzades que es sostrauen als departaments de línea.
Tradicionalment, s’ha considerat als departaments de personal com un staff mixt que a més a més d’assessorar en assumptes laborals gestiona qüestions relatives a la plantilla. La seva capacitat de decisió es limitada i llavors prevaleixen tasques assessores pròpies d’un staff. No obstant això es poden integrar en la línia si passen de realitzar funcions d’assessorament a prendre decisions de contractació o de disseny de plantilla per exemple.
Fonts: Mintzberg (1979) “L’estructuració de les organitzacions” Brull Alabart, E. I Gil Estallo, M.A. (2005) “La estructuración de las organizaciones“. Cuadernos de Gestión.
- “Coopetition” és un neologisme que descriu la cooperació competitiva entre empreses. Defineix més acuradament aqeust concepte tot buscant informació de qualitat a la xarxa. Tenint en compte que la cooperació és una de les estratègies de
disseny de l’organització a escala de llocs de treball
coordinació interna a les empreses, creus que pot haver-hi cabuda a la “coopetition” en algun departament empresarial?
El terme coopetition, o com s’ha traduït, competència col·laborativa, defineix aquelles relacions entre empreses o individus que poden competir i cooperar al mateix temps. Alguns autors distingeixen entre la cooperació tàcita (com podria ser un acord tàcit de repartiment demarcat o de absència de guerra de preus), de la cooperació explícita i només etiqueten a aquesta última com competència cooperativa. Dos competidors poden complementar-se per exemple per la creació de nous mercats, deixant la part competitiva per quan aquests estiguin operatius.
La cooperació simultània i la competència poden, no obstant, donar lloc a desacords entre les parts i pot ser difícil separar les activitats en què els competidors interactuen en cooperació i en competència. Evidentment la competència es basa en la suposició que els individus actuen per maximitzar el seu propi interès i la idea de la cooperació és diametral ment oposada, per tant, la condició prèvia per a la cooperació és que els individus participen en accions que persegueixin metes comunes. Només si es visualitza clarament que la relació serà de win-win tots contribuiran a la consecució els objectius.
Respecte l’organització interna, cal dir que la competència interna que pot existir en les organitzacions no pot comparar-se amb la competència entre les empreses. No obstant això, es pot vehicular el concepte de competència col·laborativa en determinades empreses o departaments comercials, en els quals es pot introduir el concepte sempre que les “regles del joc” siguin clares, explícites i vagin encaminades a la consecució dels objectius de l’empresa i no només als objectius individuals.
Fonts: Wenpin Tsai, (2002) “Social Structure of “Coopetition” Within a Multiunit Organization: Coordination, Competition, and Intraorganizational Knowledge Sharing”. Organization Science, 13, 2, 179-190. Bengtsson, M. (2000) ”Coopetition” in Business Networks-to Cooperate and Compete Simultaneously”. Industrial Marketing Management, 29, 5, 411-426.
PART PRÀCTICA
Entrevista a Albert Capella, Director de Comunicació de l'empresa Equatorial Coca-
Cola Bottling Company (ECCBC).
El mercat de Coca-cola a Espanya ha arribat al seu sostre. "Per molt que vulguem fabricar més, no es consumirà més", explica Cobega, la companyia que compta amb la llicència de la multinacional nord-americana per embotellar i comercialitzar la popular beguda al territori espanyol. Per aquest motiu, la direcció va optar per buscar noves zones d'expansió. L'atles evidenciava el gran mercat proper i pendent per explorar: Àfrica.
Així va néixer al 1997 Equatorial Coca-cola Bottling Company (ECCBC), com una jointventure entre Cobega i The Coca-cola Export Co. Actualment ECCBC està formada per 18 societats, té la seva seu central a Barcelona i opera en 13 països situats en el nord i l'oest d'Àfrica.
disseny de l’organització a escala de llocs de treball
Més informació:
http://www.publico.es/dinero/335124/cobega-porta-coca-cua-a-africa http://www.eccbc.com/ http://www.tccaf.org/ https://www.facebook.com/equatorialcocacolabottlingcompanyltd http://213.229.152.4/sites/eng/cobegagroup/default.aspx http://www.escritoscientificos.es/trab1a20/cocacola.htm
PREGUNTES:
- Una empresa té raó de ser mentre l’objecte de la seva activitat permeti satisfer necessitats d’un conjunt de consumidors o usuaris.
1a) Identifica la missió i visió d’ECCBC. En què es diferencien aquests dos conceptes? En el cas d’ECCBC, com ajuda la definició d’aquests dos conceptes a la tasca de l’organització?
Segons la seva pàgina web, la missió d’ECCBC és: “ En col·laboració amb tots els nostres socis, intentem fer d'ECCBC una empresa rendible que proposa una gamma completa de begudes per a la població africana ”, i la seva visió és la següent: “ Aconseguir un creixement sostenible, convertir-nos en la millor empresa productora de begudes en cadascun dels països en els quals operem i ser reconeguts com un dels embotelladores capdavanters de Coca-cola a Àfrica ”(http://eccbc.com/? p=manifiesto).
Amb l’objectiu d’identificar les diferències entre els conceptes de missió i visió, començarem amb la seva definició. La missió és la raó d’esser d’una organització, i ha de respondre a les següents preguntes: què som? què volem? Per què fem el que estem fent? Per altra banda, la visió defineix les metes, realistes i assumibles, que pretenem aconseguir en el futur i ha de respondre a les següents preguntes: què vull aconseguir?, on vull estar en el futur?. En base a aquestes dues definicions, podem afirmar que les principals diferències entre missió i visió es centren en el nivell de concreció (la missió ha de detallarde forma més concreta el que es pretén fer i com aconseguir-ho) i en l’horitzó temporal, essent la missió un concepte vàlid a tots els horitzons temporals (ja que es refereix a la finalitat de l’empresa) mentre que la visió s'orienta al mitjà i llarg termini (destacant el com es vol ser en el futur).
Per altra banda, tal i com es comenta al material de l’assignatura, la correcta definició de la missió i la visió de l’empresaajuda en diferents aspectes a la tasca de l'organització:
- Representa un punt de trobada. La missió d’ECCBC destaca els tres principals conceptes que serveixen com a nexe d’unió de totes les seves filials, independentment del país en el que es trobin: relació amb els “socis local”, “amplia gama de begudes” i servir a la “població africana”.
- Comporta uns valors implícits. La seva visió explicita el concepte de “sostenibilitat”, i ECCBC té identificats a la seva pàgina web els valors de la companyia: passió, excel·lència, responsabilitat, diversitat, equip guanyador, sostenibilitat.
- S'ha d'explicitar perquè els altres la coneguin. ECCBC té explicitat a la seva pàgina web el que ells anomenen “Corporate Manifesto” (http://
disseny de l’organització a escala de llocs de treball
eccbc.com/?p=manifiesto) on podem trobar la missió, visió i valors de la companyia.
- Necessita concretar-se i aplicar-se. Apareixen dades concretes sobre els resultats principals a la seva web (http://eccbc.com/?p=sales). No obstant això, ECCBC no explica al públic general quina és la seva estratègia ni quins són els seus objectius concrets.
1b) Consideres que la missió d’ECCBC està alineada amb la missió de l’empresa The Coca Cola Company? Creus que té una importància crítica aquesta potencial alineació?
Per poder avaluar el grau d’alineació de les missions de les dues companyies, primer identificarem la missió de The Coca Cola Company (d’ara en endavant TCCC), tal i com podem observar a la seva pàgina web (http://conoce.cocacola.es/conocenos), aquesta es centra en: “ Refrescar al món, Inspirar moments de felicitat i crear valor marcant la diferència ”. En base a aquests conceptes, no podem afirmar que les dues missions estiguin alineades, ja que la missió d’ECCBC es centra en termes econòmics (rendibilitat, sostenibilitat) i de competència (millor empresa i ésser reconeguda) i no parla en cap moment dels termes més filosòfics o aspiracional de TCCC.
No obstant això, podem considerar com a “normal” aquesta desalineació, ja que ECCBC és un proveïdor de TCCC (actuant principalment com al seu embotellador i distribuïdor) i la seva missió i visió està centrada en ésser eficient per aconseguir ser un bon proveïdor de serveis per a TCCC (barat, fiable, amb capacitat i voluntat de créixer). Per altra banda, és TCCC qui es dirigeix al consumidor final, gestionant el màrqueting i la comunicació de la marca Coca-Cola.
Font: Material de l'assignatura, Mòdul 1, apartat 2.
- Quins són els mitjans dels que disposa ECCBC per acomplir la seva missió? Analitzant el model de gestió de The Coca Cola Company amb els seus embotelladors (conegut com “ The Coca Cola System ”, més info a:http://www.coca- colacompany.com/our-company/the-coca-cola-system), quin creus que és el principal recurs d’ECCBC sense el qual seria completament impossible complir la seva missió i visió? Raona la teva resposta.
Els mitjans de l’organització es poden classificar en recursos i capacitats. Els recursos empresarials són tots els inputs dels que disposa per aconseguir complir la seva finalitat i es poden classificar en factors tangibles (instal·lacions, maquinària, béns d'equip i també incloent els factors humans) i factors intangibles (com ara la imatge, el know-how o la reputació). Les capacitats sorgeixen de la combinació adequada dels recursos, sobretot, de l'aprofitament de l'aportació de les persones que treballen i dirigeixen l'empresa que posseeixen capacitats organitzatives com ara la d'aprendre a aprendre o aprendre més ràpid que la competència.
En el cas d’ECCBC, els seus recursos principals són:
- Factors Tangibles: plantes embotelladores, magatzems, flota de camions, treballadors
disseny de l’organització a escala de llocs de treball
En el cas de conflictes amb TCCC, un possible exemple podria ser el cas en el que, TCCC com a propietari de la marca i responsable del màrqueting, decideixi llençar una campanya publicitària a Cap Verd promocionant un 2x1 als supermercats de la zona. Això seria útil per TCCC ja que incrementaria el volum de vendes i ECCBC es veuria obligat a comprar-li més concentrat. Pel contrari, ECCBC Cap Verd es podria veure en problemes financers si no tingués marge comercial suficient per cobrir els costos d’aquesta promoció.
Font: Material de l'assignatura, Mòdul 1, apartat 4.
- Quina és la principal raó de ser de les estratègies de coordinació entre membres d’una organització? Quina creus que seria la millor estratègia de coordinació per a cadascuna de les següents relacions? Raona la teva resposta
4.i.Treballadors de l’àrea d’Administració i Finances de la seu d’ECCBC a Barcelona
4.ii. Directors Generals de País (Country Manager) d’ECCBC (és a dir, el Director General de l’empresa embotelladores a Marroc, a Ghana, a Algèria, etc) 4.iii. Treballadors de la planta d’embotellament a Cap Verd.
Les estratègies de coordinació sorgeixen de la necessitat d’integrar i coordinar les operacions i els resultats de la feina entre diferents treballadors o departaments un cop sorgeix en una organització el procés de divisió del treball. Aquesta coordinació persegueix facilitar la integració i la presa de decisions mitjançant la utilització de determinats instruments organitzatius.
En les relacions exposades en ECCBC, les millors estratègies de coordinació serien:
i. Treballadors de l’àrea d’Administració i Finances de la seu d’ECCBC a Barcelona. Estratègia de jerarquització. Això es deu al tipus de decisions i feina a realitzar dins dels departaments d’administració i finances, amb molt risc potencial en el cas de que aquestes normes no s’acompleixin. Una estratègia de jerarquització permet identificar clarament qui té concentrat el poder de decidir i marcar les regles, així com un elevat grau de responsabilitat (el Cap Financer) i quins són els seus operaris encarregats exclusivament de la seva execució.
ii. Directors Generals de País (Country Manager) d’ECCBC. Estratègia de coordinació. Tal i com podem observar a l’entrevista amb el director de Recursos Humans d’ECCBC a la revista Equipos y Talento (http:// www.equiposytalento.com/contenido/download/86/68-71%20EntreForm.pdf), “ (...) Es fan grups de treball transversals, formats per treballadors de diferents països i acompanyats per un directiu de la central a Barcelona i un professor d'ESADE que són els organitzadors del curs. D'aquesta manera generem compromís per part dels directius cap a l'empresa. Amb aquestes iniciatives, els treballadors integren el fet de que pots estar treballant en un projecte que no és per a tu, perquè s'executa en l'altra punta del continent, però que és de la teva mateixa empresa. (...) D'altra banda, mantenim un kick off anual amb els principals directius quan el Consell d'Administració aprova els pressupostos. Durant un parell de dies s'expliquen els objectius claus per al següent any, es comparteixen i sobretot es discuteixen. Però no s'imposen, i això a l’Àfrica és molt important. Els nostres country managers
disseny de l’organització a escala de llocs de treball
són perfils de persones amb molt caràcter, perquè per anar-te a viure a Guinea Conakry o a Libèria necessites una personalitat molt forta. Són directius autònoms i independents que no casen amb les imposicions. Ells han d'entendre quins són les fiques plantejades i si no les creuen factibles, que puguin exposar les seves al·legacions.” iii. Treballadors de la planta d’embotellament a Cap Verd. Estratègia d’estandardització. En aquests casos de decisions 100% operacionals, estàndards i de repetició rutinària, és molt útil desvincular l’execució de la feina de les possibles decisions discrecionals d'una altra persona. En aquests casos, la direcció tècnica (o cap de planta), marca normes que canalitzen la resolució de determinats problemes repetitius, reservant-se per a ell l’execució de feines excepcionals o de major risc. Font: Material de l'assignatura, Mòdul 2, apartat 2.
disseny de l’organització a escala de llocs de treball
