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Tema 2 La organización como un sistema de flujos
2.1 Introducción
Las partes de la organización están unidas entre sí, a través de una serie de sistema de flujos de autoridad, de trabajo, de información y de decisión.
2.2 La organización como un sistema de autoridad formal
La estructura supone una red de autoridad formal, en la que unos elementos están subordinados a otros, de forma que todos los integrantes de la organización tienen una dependencia formal, oficial o legitima, claramente establecida, una instancia superior ante la cual rinden cuentas.
Esta red de autoridad formal está representada en el organigrama organizativo. El organigrama constituye una descripción incompleta de lo que realmente sucede en la organización.
No obstante, el organigrama, proporciona una fiel representación de la división del trabajo, permitiendo ver con una rápida ojeada:
- Los diferentes puestos existentes dentro de la organización
- Cómo se agrupan estos puestos en unidades
- Cómo fluye entre ellas la autoridad formal
2.3 La organización como un sistema de flujos regulados
La organización se puede representar también como una red de flujos regulados. Así pues pueden identificarse en el sistema regulado tres flujos claramente diferenciados:
- El flujo de trabajo de operaciones, que atraviesa el núcleo de operaciones
- El flujo de información y decisiones de control que asciende y desciende a través de la cadena formal de autoridad.
- El flujo de información de staff, que relaciona a las unidades de staff de apoyo y la tecnoestructura con las unidades de línea
2.3.1. El flujo de trabajo de operaciones
Atraviesa el núcleo de operaciones. Abarca los movimientos de materiales e información en muchas combinaciones distintas.
Aunque el flujo de trabajo de operaciones se ha representado como una relación secuencial entre los diferentes puestos o unidades, lo cierto es que, dependiendo de las organizaciones y de la naturaleza del trabajo, estas relaciones pueden ser también de tipo recíproco.
2.3.2. Los flujos de control regulados
El sistema formal de control regula los flujos verticales de información y de toma de decisiones que se extienden desde el núcleo de operaciones hasta el ápice estratégico, atravesando la línea media mediante la cadena de autoridad formal. Los flujos de control regulados aparecen como líneas verticales que suben y bajan por la línea media.
Vamos a ver cada uno de ellos:
Las órdenes e instrucciones (flujo descendente) van transmitiéndose en sentido descendente a partir del ápice estratégico o de un puesto de línea media, desagregándose con más detalle a medida que van bajando.
El sistema de control ascendente (información retroalimentada) A medida que la información atraviesa cada nivel jerárquico se va agregando, hasta que finalmente alcanza el ápice estratégico, en forma de resumen aproximado del rendimiento global de la organización.
El sistema de control regulado de la organización también comprende la definición de tipos de decisiones que pueden tomarse a cada nivel jerárquico (flujos circulares); esto representa la división vertical de la labor de toma de decisiones.
Los directivos de distintos niveles pueden interrumpir los flujos de control regulados para tomar decisiones adecuadas a cada nivel. De este modo, las órdenes que bajan en la jerarquía pueden detenerse en cierto nivel y recibir un tratamiento determinado.
2.3.3. Los flujos regulados de información.
El tercer aspecto del sistema de control es el flujo de comunicación entre la línea y staff, tanto tecnocrático como de apoyo. Esos flujos aparecen como líneas horizontales entre directivos de línea y entre el staff tecnocrático y de apoyo.
La tecnoestructura suele ser la que diseña y pone en funcionamiento el sistema de información de gestión que utilizan los directivos de línea. Por otra parte, determinados grupos de staff se especializan en la recopilación e información de inteligencia para dichos directivos, es decir, información externa a la organización.
2.4. La organización como sistema de comunicación informal.
Las vías reguladas se ven completadas y a veces incluso burladas por fuertes redes de comunicación informal, y los procesos de decisión pueden atravesar la organización por canales ajenos a los sistemas regulados.
Lo informal se define como los enlaces espontáneos y flexibles entre distintos miembros movidos por sentimientos e intereses personales indispensables para el funcionamiento de los aspectos formales, pero demasiado fluidos para corresponder exclusivamente a éstos.
Por tanto, en contraposición con las dos visiones anteriores que tenían en cuenta el uso formal de la supervisión directa y de la normalización, esta se centra en la adaptación mutua como mecanismo de coordinación.
2.4.1. El estudio de las minas de carbón británicas (Trist y Bramforth).
Vamos a comentar esta investigación que examina la relación tan compleja que existe entre comunicación formal e informal.
A partir de los años 50 del pasado siglo, el gobierno británico se había propuesto mecanizar de manera masiva las minas de carbón y para ello realizo un ensayo en la mina más productiva. Al mismo tiempo encargaron el análisis de la situación de trabajo en las minas antes y después de la mecanización.
1º época: Antes de la mecanización, el grupo informal de operarios se ocupaba y responsabilizaba de todo el trabajo de extracción.
2º época: Al llegar un nuevo sistema técnico se formalizo la división del trabajo:
- En muchas organizaciones la gente no hace caso a los sistemas regulados y da prioridad a sus necesidades personales, revelando información significativa a personas de fuera o reteniendo datos importantes sin transmitirlos a sus directivos.
- Los propios líderes utilizan sistemas de información clandestina mediante los que obtienen datos políticos e ideológicos de sus subordinados para conservar su autoridad.
2.4.3. La red de comunicación informal.
- Dos compañeros que ocupan el mismo nivel se comunican directamente en vez de hacerlo a través de sus jefes, sustituyendo de hecho la supervisión directa del sistema de autoridad formal por la adaptación mutua propia del sistema informal.
- En la comunicación diagonal, el individuo de un nivel jerárquico se pone en contacto directamente con el subordinado de un compañero, situado en un nivel inferior.
- Se puede prescindir de la autoridad de un directivo, efectuándose un salto de eslabón en la cadena jerárquica al comunicarse su superior directamente con el subordinado de dicho directivo, generalmente para evitar la agregación o la distorsión de la información transmitida.
2.4.4. Interdependencia entre la organización formal e informal.
Hay que considerar a los grupos informales como una parte más de la organización en su conjunto.
Esta conexión se debe a que el “esquema interno” surge como respuesta a las situaciones determinadas por el entorno formal de la organización o esquema externo”: si éste satisface las necesidades sociales de los individuos la estructura del grupo informal puede coincidir con la formal, aunque sean distintos los objetivos; en caso contrario puede exigir gran diversidad entra ambas estructuras.
2.5. La organización como sistema de constelaciones de trabajo.
Este nuevo enfoque sugiere que esta red informal sigue determinadas pautas, relacionadas con el sistema de autoridad formal.
Las investigaciones han demostrado que cuando las personas trabajan en estrecha colaboración y comparten una serie de intereses comunes, se comunican extensa e informalmente entre sí formando grupos exclusivos.
Estos pequeños círculos de compañeros están basados en relaciones horizontales aunque agrupen a individuos de niveles jerárquicos diferentes.
Esta nueva perspectiva de la organización sugiere, por el contrario, que los temas tratados en cada nivel son fundamentalmente distintos. La organización adopta la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo, de exclusivos círculos, prácticamente independientes de individuos que comparten responsabilidades sobre un conjunto de decisiones adecuadas a su particular nivel jerárquico.
La base de la visión aquí es que la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Cada grupo o constelación intenta tomar decisiones apropiadas a su nivel en la jerarquía, y es prácticamente independiente de los otros.
Las constelaciones de trabajo oscilan entre lo formal y lo informal.
De hecho, cabe esperar que:
La mayoría de constelaciones de trabajo del núcleo de operaciones al flujo de trabajo, quedando reflejadas como unidades formales en el organigrama.
Lo mismo ocurre con el staff de apoyo. Se puede esperar una correspondencia directa entre muchas de las unidades formales y las constelaciones de trabajo.
En cuanto a la tecnoestructura y a la línea, las constelaciones de trabajo serán menos formales, atravesando a menudo las fronteras oficiales entre los distintos departamentos.
2.6. La organización como sistema de procesos de decisión “ad hoc”.
La autoridad y la comunicación no representan en sí fines de la organización, sino procesos que facilitan los dos flujos fundamentales:
- La toma de decisiones
- La producción de bienes y servicios.
Veremos la toma de decisiones desde otra perspectiva: como un flujo algo más flexible de procesos de decisión ad hoc.
¿En qué consiste una decisión? Puede definirse como un compromiso de acción.
¿Y un proceso de decisión? Incluye un conjunto de fases.
De acuerdo con el grado de normalización y regularidad del proceso de decisión existen decisiones rutinarias o programadas y decisiones no programadas o ad hoc; de acuerdo con su área funcional se pueden clasificar las decisiones de acuerdo con su importancia dentro de la organización, agrupadas en decisiones:
A) Decisiones operativas. Son decisiones programadas. Los procesos de decisión de este tipo quedan enmarcados dentro del sistema regulado de procesos.
B) Decisiones administrativas (o tácticas). Pueden ser coordinadas o de excepción.
Las coordinadas orientan y coordinan las decisiones de operaciones. A este grupo corresponden gran parte de las decisiones directivas enmarcadas en el sistema regulado de control.
Las decisiones administrativas de excepción son las que se toman de ad hoc, pero cuyas consecuencias globales no son de gran relieve. No son rutinarias y están menos programadas que los tipos anteriores. Esto implica que precisan un reconocimiento específico de la situación que las provoca.
C) Decisiones estratégicas. Son las decisiones de excepción por antonomasia. A diferencia de las decisiones administrativas de excepción, las estratégicas tienen un impacto muy significativo
