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Tema 3: Los parámetros de diseño (I): diseño de puestos.
3.1. Introducción a los parámetros de diseño.
“Toda persona que conciba líneas de acción cuto objeto sea cambiar situaciones existentes, se dedica a diseñar”
Estas palabras de Herbert Simon sintetizan el significado del diseño. El diseño supone por tanto, libertad de acción y la capacidad de alterar un sistema.
En el caso de la estructura organizativa, corresponde a pulsar los resortes, afectando en consecuencia la forma en que funciona la organización. Dichos resortes son los llamados parámetros de diseño de la estructura organizativa.
Los puntos fundamentales del diseño estructural tratan de responder a las siguientes cuestiones:
- Cuántas tareas corresponden a un puesto y qué grado de especialización debe tener.
- Hasta qué punto debe normalizarse el contenido del trabajo de cada puesto.
- Que habilidades y conocimientos se necesitan para cada puesto.
- Sobre qué bases se agruparan los puestos en unidades y estas, a su vez, en otras mayores.
- Cuantos individuos deben estar bajo el mando de un directivo determinado. Tamaño.
- Hasta qué punto hay que normalizar el output de cada puesto o unidad.
- Que mecanismos facilitan la adaptación mutua entre puestos y unidades.
- Cuánto poder de decisión debe delegarse a los directivos de primera línea.
- Cuanto poder de decisión debe pasar a los especialistas del staff y los operarios.
Estas cuestiones sugieren 9 parámetros de diseño que son usados por las organizaciones para coordinar y dividir el trabajo, a fin de establecer pautas estables de comportamiento.
Diseño de puestos (Tema 3)
Especialización del puesto División fundamental del trabajo Formalización del comportamiento Normalización del contenido del trabajo Preparación, adoctrinamiento y socialización
Normalización de las habilidades y conocimientos
Diseño de la superestructura (Tema 4)
Agrupación de unidades
Supervisión directa División del trabajo a nivel directivo Sistema de autoridad formal, flujos regulados, comunicación informal y constelaciones de trabajo Organigrama
Tamaño de la unidad
Sistema de comunicación informal Supervisión directa Tramo de control
Diseño de vínculos laterales (Tema5)
Sistemas de planificación y control Normalización de los resultados Sistema de flujos regulados
Dispositivos de enlace
Adaptación mutua Sistema de comunicación informal Constelaciones de trabajo Procesos de decisión Ad Hoc División del trabajo a nivel directivo
Diseño del sistema de decisiones (Tema 6)
Descentralización vertical
Sistemas de autoridad formal, flujos regulados, constelaciones de trabajo y procesos de decisión Ad Hoc
Descentralización horizontal
División del trabajo a nivel directivo Sistemas de comunicación informal, constelaciones de trabajo y procesos de decisión Ad Hoc.
Tabla 3.1: Esquemas de los parámetros de diseño.
3.2. Especialización.
La gerencia debe definir cada puesto en función del número de tareas distintas que engloba y del grado de control que el individuo que lo ocupe puede tener sobre la realización de las mismas. Los puestos pueden especializarse en dos dimensiones:
- Por su “ámbito” o “amplitud”: cuantas tareas distintas contiene cada uno de ellos y que amplitud o estrechez tienen dichas tareas. En esta dimensión puede hablarse de especialización horizontal (realizar una o unas pocas tareas especializadas) o amplitud horizontal (realizar múltiples funciones o tareas pasando de una a otra continuamente).
- Por la “profundidad” o control ejercido sobre el trabajo: Especialización vertical (el trabajador se limita a realizar sus tareas sin controlar ningún aspecto relacionado con las mismas) y amplitud vertical (el trabajador tiene capacidad de controlar y decidir)
- Especialización horizontal del puesto.
Es la forma predominante de la división del trabajo, constituyendo una parte intrínseca de toda organización, incluso de toda actividad humana.
La ventaja más relevante es que dicha división favorece los aumentos de productividad basados en la repetición. De este modo se facilitan los procedimientos de formalización y estandarización. Otras razones para recurrir a la especialización son que facilita el aprendizaje y permite que los individuos se ajusten a las tareas en función de sus condiciones físicas, sus destrezas, sus habilidades o sus conocimientos.
- (^) Especialización vertical del puesto.
La especialización vertical separa la realización del trabajo y la administración o control sobre el mismo.
El trabajador se limita a realizar la actividad, a medida que se amplíe el puesto en la dimensión vertical, se va ganando control sobre la actividad, sobre las decisiones, y a continuación, sobre los objetivos y criterios por los que se rigen dichas decisiones.
En muchas ocasiones la especialización vertical de los puestos es una consecuencia de una previa especialización horizontal.
3.2.1. Problemas derivados de la especialización del puesto.
- Problemas referidos a la comunicación y a la coordinación. Cuando los puestos están muy especializados en ambas dimensiones los individuos que lo realizan pocas tareas diferentes sin capacidad de control sobre las mismas. Esto provoca que los trabajadores se aíslen. Esta circunstancia inhibe cualquier tipo de comunicación que puede ser necesaria ante cualquier acontecimiento imprevisto.
Cuando los puestos están muy especializados, el control sobre los trabajos y su coordinación se realizan mediante la normalización y, en menor medida, mediante la supervisión directa. Esto
de preparación, por lo que esa complejidad impide un estrecho control directivo o tecnocrático, impidiendo en consecuencia la especialización vertical.
Puede llegarse a las mismas conclusiones para las unidades de
- Staff, tanto de apoyo como tecnócratas.
Cada unidad de staff de apoyo desempeña una función especializada lo que los puestos de staff de apoyo estén altamente especializados en la dimensión horizontal. El grado de especialización en la dimensión vertical dependerá de la complejidad o de su profesionalidad:
-El personal de staff de apoyo de NIVELES INFERIORES tendrá puestos limitados y no cualificados, sujetos a un estricto control, lo que implica especialización vertical.
-Mientras que en los NIVELES SUPERIORES tendrán puestos más profesionales; especializados horizontalmente pero no verticalmente.
En cuanto a los analistas de la tecnoestructura sus puestos estarán especializados horizontalmente pero no verticalmente.
Los puestos tecnocráticos compuestos por el personal no directivo tendrán tendencia a mostrar menos habilidades, y tendrán unos puestos más especializados en ambas dimensiones
- Línea media y ápice estratégico.
Los directivos de todos los niveles de la línea media podría hablarse de una cierta especialización horizontal de su trabajo derivado de las especificaciones del trabajo directivo en si mismo.
No obstante, existen diferencias de especialización vertical en los puestos directivos según el nivel jerárquico:
-Los directivos cercanos al núcleo de operaciones suelen estar sujetos a estrechos controles. De este modo, el trabajo del supervisor mismo, sino que se ve condicionado por los procedimientos y sistemas normalizados de trabajo.
- Ese mismo control disminuye a medida que se asciende por la escala jerárquica, hasta alcanzar el ápice estratégico, donde se encuentran los puestos menos especializados de la organización.
3.3. Formalización del comportamiento
La formalización del comportamiento se refiere a la existencia de descripciones explicitas o implícitas relativas a reglas, procedimientos y procesos de toma de decisiones, de comunicación de instrucciones y de transmisión de información que indican en todo momento lo que ha de hacer el trabajador
La formalización del comportamiento limita la libertad de acción. De este modo, a mayor formalización menor será la aportación del trabajador a la forma en la que realizara su trabajo.
El comportamiento puede formalizarse de tres modos distintos.
- Formalización según el puesto, la organización atribuye al puesto en si una serie de características de comportamiento.
- Formalización según el flujo de trabajo. En este caso lo que se formaliza es el flujo completo de trabajo, del que se derivará un output determinado.
- Formalización según las reglas, la organización puede instaurar una seria de reglas para todo tipo de situaciones, especificándose quien puede y quien no puede hacer cada cosa, cuando , donde, a quien y con permiso de quien.
Sea cual sea el medio de formalización se ejerce un control de su comportamiento.
La formalización del comportamiento conduce a una especialización vertical del puesto. Por otra parte la formalización está estrechamente relacionada con la especialización horizontal: los puestos más limitados son los más sencillos y repetitivos, los más susceptibles de altos niveles de formalización.
3.3.1 Por qué se formaliza el comportamiento.
- A fin de reducir su variabilidad
- Se utiliza por tanto cuando las tareas requieren una coordinación minuciosamente predeterminada.
- La organización formalizada es una organización precisa
- La formalización del comportamiento se utiliza para una producción eficiente.
- La formalización sirve también para garantizar la imparcialidad ante los clientes.
- Las organizaciones también formalizan el comportamiento por otros motivos de validez más dudosa, como el deseo arbitrario de orden.
3.3.2 Las formas burocráticas y orgánicas de la estructura.
La burocracia, basada en el concepto de racionalidad, que para Weber significa la adecuación de los medios a los fines perseguidos con el objetivo de alcanzar la máxima eficiencia.
Podemos definir como burocracia a aquella estructura cuyo comportamiento es predecible o esta predeterminado, es decir, normalizado.
Podemos catalogar de organizaciones burocráticas a aquellas que se basan ante todo en la formalización del comportamiento para conseguir una coordinación.
Hoy día, la palabra burocracia se asocia a la idea de ineficiencia.
Sin embargo, no es este el significado weberiano de burocracia, que desde el punto de vista técnico se refiere a organizaciones racionales basadas en la normalización con el objetivo de ser eficientes.
Burns y Stalker hallaron en su estudio que las estructuras de tipo burocrático funcionaban muy bien en las organizaciones cuyas circunstancias eran estables, pero las que necesitaban innovaciones o una adaptación a los cambios del entorno requerían un tipo de estructura muy distinto, que se calificó de orgánico.
La estructura orgánica, se caracteriza ante todo por la existencia de relaciones de trabajo abiertas e informales y por la resolución de los problemas a medida que surge la necesidad. De hecho, la estructura orgánica se define como la ausencia de normalización en la organización.
3.3.3 Algunos problemas de las estructuras formalizadas.
A principios de siglo XX, los psicólogos industriales se preocupaban por el cansancio psicológico causado por el trabajo repetitivo, formalizado y especializado en ambas dimensiones creaba problemas tanto psicológicos como fisiológicos en muchos trabajadores.
El tercer aspecto del diseño del puesto corresponde a las especificaciones de los requisitos para ocupar un puesto determinado.
- La organización puede especificar los conocimientos y las habilidades que deben reunir los candidatos, así como las normas que deben presentar.
- Después, puede establecer procedimientos de reclutamiento y selección para encontrar al individuo que se ajuste a los requisitos. Alternativamente, puede fijar sus propios programas para impartírselos a los individuos ya contratados.
La preparación corresponde al proceso mediante el cual se enseñan las habilidades y conocimientos relacionados con el puesto, mientras que mediante el adoctrinamiento y la socialización se aprenden las normas, valores y creencias que configuran la ideología de la organización.
3.4.1 Preparación.
Cuando surge un cuerpo de conocimientos y un conjunto de habilidades de trabajo sumamente racionalizados, la organización los divide en puestos sencillos y fáciles de aprender, recurriendo a la formalización del comportamiento para conseguir la coordinación.
No obstante, cuando un puesto requiere unos conocimientos y habilidades complejos, el individuo puede recibir la preparación antes de iniciar su labor. El trabajo de este tipo se denomina profesional.
El trabajo artesanal tiene que aprenderse en la práctica.
La especialización de los conocimientos y de las habilidades equivale naturalmente a su normalización, por lo que la preparación es parámetro de diseño mediante el cual se pone en práctica el mecanismo de coordinación que hemos denomina normalización de habilidades.
3.4.2 Adoctrinamiento y socialización.
Vamos a considerar la cultura o la ideología de una organización como un sistema de creencias acerca de esta, compartidas por todos sus miembros, y que las distinguen de otras organizaciones.
La característica clave de una ideología es su poder unificador. Una ideología supone una integración de los objetivos individuales y de los de la organización.
La organización puede utilizar dos procesos para fomentar la identificación del individuo con la ideología.
La socialización se refiere al proceso social mediante el cual un nuevo miembro aprende la escala de valores, las normas y las pautas de comportamiento necesarias de la sociedad, organización o un grupo en el que entra.
Cuando ingresa en la organización, el individuo está sometido a un conjunto de presiones informales cada una de las cuales lleva el mismo mensaje “ajústate a la ideología”; de esta forma adquieren una personalidad dentro de la organización distinta de su personalidad como individuos.
El adoctrinamiento es la etiqueta que se utiliza para identificar el parámetro de diseño mediante el cual la organización, para su propio beneficio, socializa formalmente a sus miembros de acuerdo con su “cultura” o ideología organizacional.
El término adoctrinamiento, por tanto, engloba aquellas técnicas utilizadas por la organización para desarrollar la identificación de sus miembros con ella.
3.4.3 Preparación y adoctrinamiento según la parte de la organización.
En cualquier parte de la organización, la preparación es fundamental cuando el trabajo es complejo y requiere habilidades difíciles pero específicas. Y el adoctrinamiento y la socialización son importantes cuando el trabajo es delicado o remoto, y cuando la cultura y la ideología de la organización requieren una fuerte lealtad a la causa.
En las organizaciones calificadas de profesionales, gran parte del trabajo es realizado en el NÚCLEO DE OPERACIONES requiere complejas habilidades y profundos conocimientos; la organización confía enormemente en la preparación como parámetro de diseño.
Algunas organizaciones profesionales, acuden a menudo al adoctrinamiento en el núcleo de operaciones porque sus operarios realizan trabajos delicados o trabajan a gran distancia.
Pero son las organizaciones normativas las que recurren de forma más extensiva al adoctrinamiento de su núcleo de operaciones.
Gran parte del trabajo TECNOCRÁTICO asi como muchos de los puestos del STAFF DE APOYO, son de naturaleza profesional. El adoctrinamiento en concreto puede ser importante en los casos en que los analistas tienen responsabilidades delicadas de control.
LÍNEA MEDIA Y ÁPICE ESTRATEGICO el trabajo no necesita una preparación formal.
El directivo tiene que presentar habilidades y conocimientos, tanto de naturaleza técnica como directiva, y que estos conocimientos se enseñan en las facultades, parte de lo que se denomina genéricamente trabajo directivo en realidad queda al margen de los conocimientos documentados, por lo que es discutible calificar de profesión a la gestión de empresas.
El adoctrinamiento si representa un importante papel en los niveles de gestión, puesto que al fin y al cabo los directivos son los guardianes de la ideología de la organización.
3.4.4 Preparación y adoctrinamiento vs formalización.
La formalización y la preparación pueden considerarse como sustitutos mutuos.
Según el trabajo en cuestión, la organización puede controlarlo directamente mediante sus propios procedimientos y reglas o, bien por vía indirecta, contratando a profesionales ya dotados de la debida preparación. En este último caso, el control queda en manos de los profesionales.
No hay que olvidar que por muy extenso y efectivo que sea el programa de preparación del profesional, la complejidad innata del trabajo profesional asegura que se mantenga en él una considerable libertad de acción, mucha más que la correspondiente a los puestos que no requieren cualificación.
Hay que tener presente que tanto la formalización como la preparación y el adoctrinamiento regulan el comportamiento de los miembros de la organización. Lo que ocurre es que el trabajo del profesional ha sido “programado” con antelación.
