AUDITORIA EXTERNA INTERNA, Esquemas de Auditoria

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SUMÁRIO

• 1 PROCESSOS
• 2 CONCEITOS DOS PROCESSOS
  • 2.1 Atividade...............................................................................................
  • 2.2 Dono do processo
  • 2.3 Gestão por processos
  • 2.4 GOVERNANÇA POR PROCESSOS
  • 2.5 MACROPROCESSOS
  • 2.6 PROCESSOS
  • 2.7 STAKEHOLDERS
  • 2.8 SUBPROCESSOS
  • 2.9 GESTÃO POR PROCESSOS
  • 2.10 Tarefas da gestão por processos
  • 2.11 Objetivos da gestão de processos
• 3 Princípios para a gestão de processos organizacionais
• 4 PROCESSO ORGANIZACIONAL
  • 4.1 Categorias de processos
  • 4.2 Manual de gestão por processos
  • 4.3 Hierarquia de processos.....................................................................
• 5 Modelagem de processo
• 6 Notação de modelagem de processos de negócio (bpmn)
  • 6.1 Elementos da notação
  • 6.2 Eventos:
• 7 ATIVIDADES:............................................................................................
• 8 Decisões:
• 9 OBJETOS DE CONEXÃO:
• 10 SWIMLANES:
• 11 Artefatos:
• 12 CICLO DE GERENCIAMENTO
• 13 PLANEJAMENTO
• 14 ANÁLISE
• 15 DESENHO E MODELAGEM
• 16 IMPLEMENTAÇÃO................................................................................
• 17 MONITORAMENTO
  • 17.1 REFINAMENTO
• 18 CICLO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DO MPF
• 19 CICLO PDCA
• 20 CICLO DMAIC
• 21 ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
• 22 ETAPAS
• 23 Preparação e planejamento
• 24 Conscientização sobre o BPM
  • 24.1 Desenvolvimento da competência interna
• 25 Construção e estabelecimento do escritório
• 26 Comunicação
  • 26.1 Gerenciamento das mudanças
• 27 Demonstre a melhoria
• 28 Melhore continuamente
• 29 Responsabilidades
• 30 Escopo de atuação
  • 30.1 Níveis de maturidade
• 31 MODELO DE GOVERNANÇA
  • 32 Etapas
  • 33 ETAPA 1 – PLANEJAR MUDANÇAS
  • 34 Planejar projetos e processos................................................................
  • 35 Gerenciar projetos e portfólio.................................................................
  • 36 Gerenciar demandas das unidades
  • 37 Atualizar a arquitetura de processos
  • 38 ETAPA 2 – EXECUTAR PROJETOS DE PROCESSOS
  • 39 CONSTRUIR VISÃO DE FUTURO........................................................
  • 40 ENTENDER E MODELAR SITUAÇÃO ATUAL (AS IS)
  • 41 ANALISAR PROCESSOS
  • 42 REDESENHAR OS PROCESSOS (TO BE)
• ASSISTIDA 43 IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR OPERAÇÃO
  • 44 ETAPA 3 – MONITORAR PROCESSOS
  • 45 PADRONIZAR E IMPLEMENTAR A MELHORIA CONTÍNUA
  • 46 MONITORAR A PERFORMANCE, RISCOS E CONFORMIDADE
• PROCESSOS............................................................................................................ 47 COMUNICAR E DISSEMINAR INFORMAÇÕES DA GESTÃO POR
  • 48 ETAPA 4 – GERIR ESTRATÉGIA DE MELHORIA
  • 49 SUPORTAR A CONSTRUÇÃO DA ESTRATÉGIA
  • 50 DESDOBRAR A ESTRATÉGIA EM PROCESSOS
  • 51 IDENTIFICAR DEMANDAS DE MELHORIAS E INOVAÇÃO
  • 52 PROSPECTAR IDEIAS
  • 53 CADEIA DE VALORES
  • 54 MANUAL DE GESTÃO POR PROCESSOS
  • BIBLIOGRAFIA

1 PROCESSOS

Fonte: www.farmaceuticas.com.br

A Constituição Federal de 1988, em seu artigo 37 elenca como princípio da administração pública brasileira, entre outros, a eficiência, que por definição é a capacidade de obter uma maior quantidade de saídas/produtos (outputs), utilizando a menor quantidade de recursos/entradas (inputs). Trata-se da boa gestão dos recursos públicos, sejam eles materiais, humanos, tecnológicos e etc. Assim, uma tarefa será eficiente quando for realizada da melhor maneira possível. Com a globalização e seus atuais cenários dinâmicos, que exigem agilidade por parte das organizações públicas e privadas, houve profundas transformações quanto ao modo de administração e gestão. As organizações têm buscado iniciativas para mudanças, porém na maioria das vezes, não chegam a ser efetivadas e, quando aplicadas, seus resultados raramente são avaliados de forma objetiva e clara. Isso mostra que o foco da qualidade e da melhoria não parte apenas da competência e da vontade dos profissionais, mas de uma série de fatores estratégicos que contribuem de fato para a mudança.

2 CONCEITOS DOS PROCESSOS

Fonte: esr.rnp.br

2.1 Atividade

É a ação executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organização. As atividades correspondem a “o quê” é feito e “como” é feito durante o processo. O que é feito é descrito no nome da atividade e como é feito na descrição da atividade. A descrição do objeto “atividade” deve seguir o padrão de iniciar a frase com o verbo no infinitivo, ex.: “Atender demandas”.

2.2 Dono do processo

É o setor responsável pelo desenho e desempenho final e pela prestação de contas sobre sua execução.

2.3 Gestão por processos

Fonte: admsumnews.blogspot.com.br

É uma orientação conceitual que visualiza as funções de uma organização com base nas sequências de suas atividades, ao contrário da abordagem funcional tradicional, em que as organizações estão separadas por área de atuação, altamente burocratizadas e sem visão sistêmica do trabalho que realizam. A abordagem por processos permite melhor especificação do trabalho realizado, o desenvolvimento de sistemas, a gestão do conhecimento, o redesenho e a melhoria, por meio da análise do trabalho realizado de modo a identificar oportunidades de aperfeiçoamento.

2.4 GOVERNANÇA POR PROCESSOS

Trata-se de uma das mais importantes dimensões para o sucesso da gestão, diz respeito à elaboração, implantação, procedimentos, diretrizes, ferramentas e instrumentos que direcionam a gestão por processos. Relaciona-se à definição de responsáveis pela tarefa de administrar os processos, à configuração da estrutura na organização e à coordenação das iniciativas de processos entre as unidades funcionais da organização. Um modelo de

que, de forma integrada, trabalham para atingir os objetivos principais do órgão, diretamente relacionados à sua missão institucional. A Gestão por Processos ou Business Process Management (BPM) é uma abordagem sistemática de gestão que trata de processos de negócios como ativos, que potencializam diretamente o desempenho da organização, primando pela excelência organizacional e agilidade nos negócios. Isso envolve a determinação de recursos necessários, monitoramento de desempenho, manutenção e gestão do ciclo de vida do processo. Fatores críticos de sucesso na gestão por processos estão relacionados a como mudar as atitudes das pessoas e ou perspectivas de processos para avaliar o desempenho dos processos das organizações. O BPM permite a análise, definição, execução, monitoramento e administração, incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações informatizadas diversas. Acima de tudo, ele possibilita que as regras de negócio da organização, travestidas na forma de processos, sejam criadas e informatizadas pelas próprias áreas de gestão, sem interferência das áreas técnicas. A meta desses sistemas é padronizar processos corporativos e ganhar pontos em produtividade e eficiência. As soluções de BPM são vistas como aplicações cujo principal propósito é medir, analisar e otimizar a gestão do negócio e os processos de análise financeira da empresa.

2.10 Tarefas da gestão por processos

Como forma de viabilizar a gestão por processos, visando contribuir para o aumento da performance, suas tarefas são divididas em três grupos, conforme demonstra a tabela a seguir (PAIM, 2007 apud Barros, 2009):

Tarefas da Gestão de Processos

Projetar Processos

Entender o ambiente interno e externo Estabelecer estratégia, objetivos e abordagens de mudanças Assegurar patrimônio para mudança Entender, selecionar e priorizar processos

Entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem Entender, selecionar e priorizar técnicas de MIASP Formar equipe e time de diagnóstico de processos Entender e modelar processos de situação atual Definir e priorizar problemas atuais Definir e priorizar soluções para os problemas atuais Re-projetar práticas de gestão e execução de processos Entender e modelar processos na situação futura Definir mudanças nos processos

Gerir Processos

Implantar novos processos Implementar processos e mudanças Promover a realização dos processos Acompanhar execução dos processos Controlar execução dos processos Realizar mudanças de curto prazo Registrar o desempenho dos processos Comparar o desempenho com referências internas e externas

Promover o Aprendizado

Registrar e controlar desvios dos processos Avaliar desempenho dos processos Registrar aprendizado sobre os processos Fonte: www.mpf.mp.br

2.11 Objetivos da gestão de processos

A gestão de processos organizacionais do MPF tem como principais objetivos:

 Melhoria contínua: o comprometimento com o aperfeiçoamento contínuo é o principal objetivo da gestão de processos, de modo a evitar retrabalhos, gargalos e garantir a qualidade do processo de trabalho.  Informação e comunicação: é de fundamental importância a disseminação da cultura organizacional, divulgar os resultados alcançados e compartilhar o conhecimento adquirido.  Busca da excelência: para alcançar a excelência, os erros devem ser mitigados e as suas causas eliminadas. Deve-se buscar as melhores práticas reconhecidas como geradoras de resultados e aprimoramento constante, visando à identificação e ao aperfeiçoamento de oportunidades de melhorias e reforço de pontos fortes da instituição.

4 PROCESSO ORGANIZACIONAL

Fonte: www.peds.com.br

É um conjunto de atividades logicamente interligadas, maneiras pelas quais se realiza uma operação, envolvendo pessoas, equipamentos, procedimentos e informações e, quando executadas, transformam entradas em saídas, agregam valor e produzem resultados. Na gestão por processos, um processo é visto como fluxo de trabalho - com insumos, produtos e serviços claramente definidos e atividades que seguem uma

sequência lógica e dependente umas das outras, numa sucessão clara – denotando que os processos têm início e fim bem determinados e geram resultados para os clientes internos e/ou externos. Um processo organizacional se caracteriza por:  Início, fim e objetivos definidos;  Clareza quanto ao que é transformado na sua execução;  Definir como ou quando uma atividade ocorre;  Resultado específico;  Listar os recursos utilizados para a execução da atividade;  Agregar valor para o destinatário do processo;  Ser devidamente documentado;  Ser mensurável; e  Permitir o acompanhamento ao longo da execução.

4.1 Categorias de processos

Os processos organizacionais podem ser classificados em três categorias:  Processos Gerenciais: são aqueles ligados à estratégia da organização. Estão diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para se estabelecer e concretizar metas. Também referem-se ao estabelecimento de indicadores de desempenho e às formas de avaliação dos resultados alcançados interna e externamente à organização. Exemplos: planejamento estratégico, gestão por processos e gestão do conhecimento.  Processos Finalísticos: ligados à essência de funcionamento do órgão. Caracterizam a atuação do órgão e recebem apoio de outros processos internos, gerando um produto ou serviço para o cliente interno ou cidadão. Estão diretamente relacionados ao objetivo do MPF. Exemplos: atuações extrajudicial e judicial.  Processos Meio: são processos essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos. Estão diretamente relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os processos da instituição. Exemplos:

Fonte: encrypted-tbn1.gstatic.com

5 Modelagem de processo

É um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um processo de negócio. Ela provê uma perspectiva ponta-a-ponta de processos finalísticos, de suporte ou meio e de gerenciamento de uma organização. "Modelo" é uma representação simplificada, que pode ser matemática, gráfica, física ou narrativa. Eles possuem ampla série de aplicações, que incluem: Organização (estruturação), Heurística (descoberta, aprendizado), Previsões (predições), Medição (quantificação), Explanação (ensino, demostração), Verificação (experimentação, validação) e Controle (restrições, objetivos). "Processo", nesse contexto, significa um processo de negócio e pode ser expresso em vários níveis de detalhe, desde uma visão contextual altamente abstrata mostrando o processo dentro de seu ambiente, até uma visão operacional interna detalhada que ser simulada para avaliar várias características de seu desempenho ou comportamento.

Um modelo de processo pode conter um ou mais diagramas, com informações sobre objetos, sobre relacionamento entre objetos, sobre como objetos representados se comportam ou desempenham.

6 Notação de modelagem de processos de negócio (bpmn)

O BPMN foi desenvolvido pelo BMPI (Business Process Management Iniciative) e começou a ser utilizado em 2004, em sua versão 1.0. No ano de 2006, foi adotado pelo OMG (Object Management Group), atual mantenedor da notação. Com um ótimo trabalho publicou, em janeiro de 2008, a versão BPMN 1.1. Atualmente, utilizamos a última versão, BPMN 2.0, publicada em janeiro de 2011. Business Process Modeling Notation (BPMN) é uma notação gráfica que transmite a lógica das atividades, as mensagens entre os diferentes participantes e toda a informação necessária para que um processo seja analisado, simulado e executado. Sendo assim, a notação usa um conjunto de figuras que permite diagramar modelos de processos ajudando a melhorar a gestão de processos de negócios, documentam o funcionamento real deles e consegue um desempenho melhor. Utiliza-se uma linguagem comum para diagramar os processos de forma clara e padronizada, o que proporciona um entendimento geral e facilita a comunicação entre as pessoas.

6.1 Elementos da notação

A seguir estão detalhadas as informações sobre cada elemento que contém um desenho de modelagem de processos. Eles podem ser divididos em: eventos, atividades e decisões.

6.2 Eventos:

Acontece durante o curso do processo de negócio. Afetam o fluxo e pode ter uma causa. Eventos são representados por círculos vazados para permitir sinalização

EVENTOS INTERMEDIÁRIOS

Mensagem: Indica que para dar continuidade ao fluxo, em determinado ponto do processo, haverá o recebimento ou o envio de uma mensagem (fax, documento, e-mail, etc). O envelope claro indica o recebimento da mensagem e o escuro seu envio. Temporizador: No meio do processo, o temporizador aponta que quando ocorrer esse evento, o processo deverá aguardar a data ou ciclo preliminarmente definidos. Enquanto não ocorrido o tempo específico, o fluxo permanece parado. Regra: Indica que, quando ocorrer esse evento no meio do fluxo, o processo deverá aguardar a condição previa-mente estabelecida se cumprir para dar continuidade. Enquanto não cumprida, o fluxo permanece parado. Link: Conecta as atividades de um mesmo processo, objetivando deixar o diagrama mais limpo. A seta escura indica envio do link e a clara indica o recebimento. Sinal: Demonstra que em deter-minado ponto do fluxo haverá o envio ou recebimento de um sinal. O triângulo es-curo indica o envio do sinal e o triângulo claro o recebimento. Numa representação de processos, pode ser um relatório disponível em acesso público, um alerta emitido quando determinada meta de compra é alcançada, ou seja, qualquer informação que esteja disponível e você não a tenha. Caso tenha a informação, deverá ser usado o evento Mensagem.

Múltiplo: Existem diversas maneiras de dar continuidade a um processo. Todavia, somente uma é necessária. Permite também que se coloquem dois ou mais dos tipos de eventos intermediários anteriores como disparadores desse evento, salvo o sinal.

EVENTOS DE FIM

Tipo nenhum: Usual para finalizar o processo, quando não incorrer em nenhum dos tipos anteriores.

Mensagem de fim: Indica que será enviada uma mensagem no fim do processo.

Exceção: Quando sinalizada no fim denota que um erro será criado com o processo.

Compensação: Informa que será necessária uma compensação no processo. Exemplo: a tarefa de finalização de um pedido em uma loja virtual pode necessitar do cadastro do usuário, portanto será necessário disparar um evento de cadastro paralelo.

Sinal: Mostra que quando chegar no fim, um sinal será enviado a um ou mais eventos.