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PROINTER EMPREENDEDORISMO
Tipologia: Notas de estudo
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Universidade Anhanguera – Uniderp Curso de tecnologia em EMPREENDEDORISMO
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Trabalho Apresentado ao Curso Tecnologia em Empreendedorismo da Uniderp, como requisito parcial à obtenção de notas da disciplina Projeto Interdisciplinar Aplicado ao Curso Superior de Tecnologia em Marke�ng (PROINTER III) Orientado pela tutora à distância DIEGO VAZ.
CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................. 13
REFERÊNCIAS......................................................................................................................
Introdução
Neste Prointer Parcial, deve-se levar em conta que uma empresa que está surgindo no mercado irá começar com um mercado limitado, como intermediários que serão: alguns representantes de vendas, atacadistas, varejistas estabelecidos no local, transportadoras, e alguns armazéns já estabelecidos na região em que irá comercializar seus produtos. Mas o mais di�cil con�nua sendo convencer esses intermediários a comercializarem a linha de produtos da empresa. Se a empresa for bem sucedida, poderá estabelecer filiais em novos mercados, e u�lizar novos canais para comercializar seus produtos. Em mercados menores, poderá vender diretamente a varejistas, pois não a necessidade de implantação de lojas para comercializar seus produtos diretamente com consumidores aumentando os custos com divulgação; em mercados maiores, poderá u�lizar distribuidores para divulgar seus produtos e aumentar sua área de comercialização na região.
preços a clientes e a consumidores, seja justo e proporcione descontos es�mulantes à compra dos produtos ou serviços ofertados, com subsídios adequados e períodos (prazos) de pagamento e termos de crédito efe�vamente atra�vos”. As decisões relacionadas ao ponto de distribuição “refletem a habilidade do profissional de marke�ng para criar u�lidades de lugar, momento e posse para os clientes”. As u�lidades de tempo e de lugar se referem ao fornecimento dos produtos quando e onde os consumidores desejariam adquiri-los. A u�lidade de posse “facilita a transferência da propriedade do produto de quem produz para o consumidor através dos canais de marke�ng”. Canais de marke�ng, por sua vez, “são as redes de organizações que movimentam um produto desde o produto até o seu mercado pretendido”. (CZINKOTA et al, 2001, p. 33). As decisões de promoção comunicam a estratégia de marke�ng u�lizada pela empresa para os clientes e membros do canal que agenciam a distribuição do produto para o mercado. Os elementos que fazem parte do composto promocional são: publicidade, vendas pessoal, relações públicas e a promoção das vendas. (CZINKOTA et al., 2001). No entender de Churchill Jr. e Peter (2005, p. 20), o elemento promoção ou comunicação “refere-se a como os profissionais de marke�ng informam, convencem e lembram os clientes sobre produtos e serviços”.
Daí sua importância como ferramenta auxiliar na tomada de decisões. A pesquisa mercadológica é uma ferramenta que disponibiliza informações sobre as variáveis de mercado, sendo essas informações armazenadas em sistemas de informação de marke�ng para análise de execu�vos no momento presente e em períodos futuros, fazendos e comparações período/período para um melhor embasamento. As pesquisas de mercado podem ser qualita�vas ou quan�ta�vas, ambas de grande valia se atendendo os propósitos de pesquisa. Em geral, nas pesquisas quan�ta�vas há uma maior facilidade de se tabular os dados, devido à forma das varáveis apresentadas após a coleta de dados. Na pesquisa quan�ta�va elabora-se um ques�onário com questões fechadas (lista de respostas pré-codificadas) ou um ques�onário semiestruturado com perguntas fechadas e abertas, podendo ser aplicado por intermédio de entrevistas pessoais, entrevistas por telefone, por mala-direta e pela internet.
iden�ficar e mensurar esse �po de custo que pode significar muitas vezes a própria existência da empresa. Custeio Variável: Leone (2000, p.323) descreve que as próprias leis da Contabilidade
prescrevem o emprego do custeio por absorção. A idéia que sempre valeu era a de que os produtos devem absorver todos os custos necessários para fabricação e se possível comercialização. As despesas e custos indiretos deveriam ser carregados aos custos produtos
vendidos, mesmo que esse exercício fosse realizado por meio de alguns critérios de apropriação arbitrários O Método de Custeio Direto, ou Variável, atribui para cada custo uma classificação específica, na forma de custo fixos ou custos variáveis. O custo final do produto (ou serviço)
será a soma do custo variável, dividido pela produção correspondente, sendo os custos fixos considerados diretamente no resultado do exercício. Gerencialmente, é um método muito utilizado, mas, por sua restrição fiscal e legal, sua utilização implica na exigência de 2
sistemas de custos:
No Custeio ABC, os recursos de uma organização são consumidos por suas a�vidades e não pelos produtos que elas fabricam. Desta forma, todas as a�vidades devem receber parte dos custos. Uma a�vidade é uma ação que u�liza recursos humanos, financeiros, tecnológicos, de materiais, entre outros, para que bens sejam produzidos e serviços prestados. Compreende todos os sacri�cios de recursos necessários para desempenhá-la. Deve incluir salários com os respec�vos encargos sociais, materiais, depreciação, energia, uso de instalações, dentre outros. Infelizmente sua implementação tem custo elevado. O custo-padrão é um custo pré-atribuído, tomado como base para o registro da produção antes da determinação do custo efetivo. Em sua concepção gerencial, o custo- padrão indica um “custo ideal” que deverá ser perseguido, servindo de base para a administração mediar e eficiência da produção e conhecer as variações de custo. Esse custo ideal seria aquele que deveria ser obtido pela indústria nas condições de plena eficiência e máximo rendimento. A Resolução CFC n° 750/93 fixou os Princípios Fundamentais de Contabilidade, dentre os quais aparece o Princípio do Registro pelo Valor Original que determina a avaliação dos componentes do patrimônio pelos valores originais das transações com o mundo exterior a valor presente em moeda nacional, sendo mantidos na avaliação das variações patrimoniais posteriores, o que descarta a utilização do custo-padrão para fins de avaliação dos estoques e dos custos dos produtos vendidos, posto que este pode divergir da transação efetiva.
4. Planejamento Estratégico e Análise SWOT O Planejamento Estratégico é u�lizado na orientação pelas ações de respostas das empresas no próprio ambiente que estão inseridas, de forma a analisar o meio interno e externo para enfrentarem os desafios que surgem na evolução empresarial. Conforme Oliveira (2002) Planejamento Estratégico corresponde ao estabelecimento de conjunto de providências a serem tomadas pelo gestor para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, porém a empresa tem condições de agir sobre as variáveis de modo que possa exercer alguma influência.
É o processo que proporciona que a empresa se sustente para estabelecer um direcionamento que vise a o�mização pela interação de fatores internos e externos que possam atuar de forma inovadora e diferenciada, segundo Oliveira (2010). O planejamento estratégico segundo TUBINO (2000) minimiza os resultados das operações e os riscos nas tomadas de decisões das empresas. O impacto de suas decisões é de longo prazo e afetam a natureza e as caracterís�cas das empresas de forma a garan�r o atendimento de sua missão. Conforme Oliveira (2010), proporciona um método a estabelecer uma direção para as empresas a o�mizar o grau de interação com os fatores externos, de forma inovadora e diferenciada. É estabelecido pelos níveis mais altos de forma a estabelecer obje�vos que possam determinar ações que levam em conta condições externas e internas. Este possibilita ao gestor estabelecer o rumo que a empresa deverá seguir. A Análise S.W.O.T. também denominada análise F.O.F.A.. em português, é uma ferramenta estrutural da administração, u�lizada na análise do ambiente interno e externo, com a finalidade de formulação de estratégias da empresa. Nesta análise iden�ficamos as Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando então Oportunidades e Ameaças internas para a mesma. É uma sigla do idioma inglês, na qual representa: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportuni�es) e Ameaças (Threats), sendo fundamentada por Kenneth Andrews e Roland Christensen. A análise SWOT é importante para qualquer organização com relação a conhecer o potencial e as ameaças que estão dentro e fora do ambiente da organização. Esta análise é de suma importância no planejamento da empresa auxiliando e colaborando com as decisões a serem tomada pelas organizações. (KOTLER; KELLER, 2007). Para Andion e Fava (2003, p. 43) “Através da análise dos pontos fortes e fracos, os gestores e suas equipes poderão determinar com mais clareza as prioridades em termos de ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo”. As forças e fraquezas são avaliadas pela observação da situação atual da organização, em geral avaliadas, a fatores internos. Os pontos fracos pela construção em uma organização, em seus recursos humanos incluem os recursos por experiência, capacidade, conhecimentos e habilidades, já os recursos organizacionais são sistemas e processos da empresa como estratégias, estrutura, cultura e outros, e os recursos �sicos, que são as instalações, equipamentos, tecnologia, canais e outros. As oportunidades e ameaças são previsões do futuro e estão in�mamente ligadas a fatores externos. Na análise dos pontos fracos, quando for evidenciado, deverá os dirigentes da empresa proceder a obje�vos estratégicos que irão reduzir ou minimizá-los. Esta análise deve ser confeccionada e interpretada de forma a unir as peças chaves, que são os elementos da análise interna e externa, por que vão formar o diagnós�co e este deve ser confiável e com suporte de uma boa fonte de informação, e que esteja integrado às necessidades da gestão estratégica, pois irão fundamentar a médio e longo prazo na organização.
5. Planejamento Financeiro e Orçamentário Quando se trata da parte de Administração Financeira dentro da Administração, trata-se de uma área muito ampla conforme e várias oportunidades de carreira, explica Gitman. Esta afeta a vida de todas as pessoas e organizações sejam elas com fins lucra�vos ou não, privadas ou públicas, financeiras ou não financeiras. De acordo com Brigham sendo citado por Menon e Ianesko (2007), pode-se definir que a finança dentro da empresas, interessa-se pela aquisição e uso eficiente dos fundos que são exigidos por essas. Também se cita a administração do dinheiro bem como das revindicações monetárias. Ou seja, isso torna a sua finalidade como sendo administrar e dirigir os itens que são estudados para algum obje�vo a favor da empresa, como sendo um campo de aplicação prá�ca na empresa. Orçamento deve ser u�lizado como instrumento de planejamento e controle das a�vidades de uma empresa. Porém, o autor, deixa esclarecido que para que o orçamento seja bem feito deve se levar em contas dois determinados itens que são de muita relevância para o sucesso do mesmo: “planejamento e controle”. De uma forma, as empresas planejam e controlam todas as suas a�vidades, com a finalidade de seguir uma linha que fará com que a mesma tenha sucesso nas suas a�vidades. A implantação de um orçamento nas empresas faz com que essas tarefas sejam formalizadas e
As pesquisas, tanto qualita�vas como quan�ta�vas, são instrumentos eficazes para que o administrador possa analisar informações para posterior tomada de decisão, já que a hiper compe�ção presente nos dias atuais demanda cada vez mais por decisões rápidas e sabeis. Um fator muito importante é a gestão e controle eficaz dos custos, pois essa redução de custos, fará com que a empresa trabalhe com qualidade, aumentando assim sua receita, no item relacionada na qualidade dos serviços.
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