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UNIVERSIDAD REY JUAN CARLOS
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INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE LA NEGOCIACIÓN
Roberto Domínguez Bilbao
Silvia García Dauder
WORKING PAPERS 2002/52
ENERO, 2003
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Asignatura: Derecho sindical, Profesor: , Carrera: Relaciones Laborales, Universidad: ULL
Tipo: Apuntes
2014/2015
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UNIVERSIDAD REY JUAN CARLOS
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INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE LA NEGOCIACIÓN
Roberto Domínguez Bilbao Silvia García Dauder
WORKING PAPERS
2002/
ENERO , 2003
IMPRIME Copy Red, S.A.
Avd. Fuenlabrada, 75 28912 Leganés (Madrid) Tel.: 91 693 67 24 – Fax: 91 689 50 34 I.S.B.N.: 84/688-0822- Depósito Legal: M-4557-
Facultad de ciencias Jurídicas y Sociales Pª Artilleros s/n 28032 Madrid e-mail: [email protected]
Estructura y Procesos de la Negociación
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Modelo taxonómico de Thomas Competición Dim. Integradora
Colaboración
Compromiso
Asertividad
No asertivo
Ù
Asertivo
Evitación
Dim. Distributiva Acomodación
No cooperativo Ù Cooperativo
Cooperatividad Thomas, 1992: 671
La dimensión distributiva representa las intenciones de las partes respecto a la proporción de satisfacción respecto a los asuntos. Es una dimensión de dar y tomar – give and take , o de suma cero (la competición sería el tomar extremo, la acomodación dar en extremo). La dimensión integradora representa las intenciones de las partes respecto al total de la satisfacción de los asuntos de todas las partes. La colaboración sería la búsqueda de una solución que satisfaga a ambas partes, mientras que la evitación reduce el tamaño de la satisfacción por la renuncia de ambas partes.
La identificación de estas dos dimensiones es un asunto de importancia capital: en toda negociación hay elementos de ambas, en ningún caso deben considerarse excluyentes. El peso de los distintos elementos varía con el tiempo dependiendo de la estrategia elegida, de las tácticas desarrolladas –pueden utilizarse tácticamente las dimensiones-, de la evolución de la negociación, de la reacción del contexto, etc. La división que se realiza entre negociaciones distributivas e integradoras responde únicamente a criterios analíticos orientados a una mayor claridad expositiva –y además hay que recordar que hay otras tipologías sobre la negociación. La trasposición a un caso real exige necesariamente la consideración de ambas dimensiones simultáneamente.
En este tema vamos a abordar los aspectos principales de la negociación distribuidora. Ésta rara vez se da de forma pura en la realidad, y mucho menos en las organizaciones, pero puede ser una parte del proceso global de negociación y además permite clarificar el proceso de negociación.
1.2. Elementos principales de la negociación distributiva
Las negociaciones distributivas (ND) son aquellas planteadas como un juego de suma cero, es decir en las que el logro de los objetivos de una de las partes supone una disminución del logro de los objetivos de la otra. En inglés con frecuencia se usa el término bargaining –regateo- para referirse a ellas. Los ejemplos prototípicos son los casos en los que se negocia la compra de un bien: una de las partes lo posee y quiere venderlo obteniendo el mayor beneficio que pueda alcanzar, la otra quiere adquirirlo con el menor coste posible.
Los principales elementos de la ND son: El objetivo: resultado preferido por A
Domínguez Bilbao, R. y García Dauder, S.
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El punto de resistencia: el punto del que A no quiere pasar La oferta inicial: lo ofrecido/pedido por A y B al inicio de la negociación
Esquema de los elementos de la negociación distributiva (desde la perspectiva de A) Oferta inicial Objetivo Punto de resistencia Parte A
Oferta inicial Parte B
Inferencias de A sobre B^ Punto de resistencia^ Objetivo
←Rango de negociación→ ←Rango de acuerdo→ ←Zona de acuerdo potencial→
Rangos de negociación Objetivo de A Punto de resistencia de A Rango de negociación de A Rango de negociación positiva Rango de negociación de B Punto de resistencia de B Objetivo de B Obj. de A PR de A Rango de negociación de A Rango de negociación negativa Rango de negociación de B PR de B Obj. de B
Además de los elementos señalados –Oferta Inicial, Objetivo, Punto de Resistencia- hay un cuarto elemento que hay que tener en cuenta→la alternativa , es decir la posibilidad de realizar una negociación alternativa con otra parte. Fisher y Ury (1981) acuñaron el famoso acrónimo BATNA para referirse a ello, BATNA: Best Alternative to a Negotiated Agreement , es decir la mejor alternativa que se dispone en lugar del acuerdo.
Alternativa : No existe, es esa negociación o nada. Sí existe: o Las condiciones son idénticas: La alternativa se conforma como un nuevo punto de resistencia (por ejemplo: estaba dispuesto a pagar 15 por lo que había ofrecido 11, aunque inicialmente me pedían 16, pero he encontrado alguien que me lo vende por 14, ahora no estoy dispuesta a pagar más de 14). o Las condiciones entre la negociación original y la alternativa varían. La función de la alternativa hay que considerarla en función de esas diferencias. o La posible existencia de una alternativa puede ser utilizada de manera estratégica.
Domínguez Bilbao, R. y García Dauder, S.
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Evaluación del valor de los resultados y del coste de la terminación: Dos vías principales: o Evaluación indirecta (de los factores subyacentes a un asunto): Qué información es probable que esté usando (normativamente deben descartarse las que no se atienen a la mínima ética –espionaje, chivatos-). Diversas tácticas: ▪ Sonsacar indicios: à Formular las preguntas claves a los miembros más inexpertos. à Desarrollar temas que con toda probabilidad desconoce la otra parte y forzar una respuesta. à Provocar a la otra parte para hacerle perder el control de la situación. à Exagerar la impaciencia para provocar la revelación prematura de las posiciones de la otra parte. ▪ Registrar y analizar las reacciones: à Posible en las relaciones continuadas.
o Evaluación directa (del valor de los resultados y de los PR): ▪ Información obtenida por canales o comunicaciones oficiales o habituales de la otra parte ▪ Información que se considera correcta de lo manifestado por la otra parte
La gestión de las impresiones que una parte recibe de la otra En general, las tareas de ocultación tienen más importancia al principio de la negociación y las de acción directa al final (Lewicki et al. 1999, p. 81). o Tareas de ocultación: La mejor forma de no dar información es decir y hacer lo menos posible. Todo lo que se hace o dice son claves para la otra parte, por ello el disimulo suele ser la actividad de ocultación más frecuente. Otra forma es limitar el conocimiento del representante: es una forma de asegurarse que no transmite esa información→hace tediosas las negociaciones. Otra es la presentación de numerosos aspectos de interés en la negociación, de modo que la otra parte se disperse en su recogida de información. Resumen de tácticas: ▪ Alto control sobre todo tipo de información transmitida –manifestaciones verbales y no verbales, quién interviene, etc. -. ▪ Llevar a un representante con información limitada ▪ Dar excesiva información
Acciones directas para alterar las impresiones: o Tácticas generales: ▪ Presentación selectiva: solo se muestran los aspectos considerados favorables: à Conformación lógica: mostrar los argumentos de modo que aboquen a la conclusión que la postura de la otra parte es excesivamente costosa, no realista, etc. à Muestra de emociones: reales o fingidas→entusiasmo: resaltan el tema tratado; aburrimiento: indican trivialidad o falta de importancia; ira: se ha tocado –o traspasado un PR-, etc.
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▪ Aportar información desconocida que altere la comprensión de la realidad del oponente. o Acciones para alterar la percepción que el oponente tiene de sus propios beneficios: ▪ Directamente sobre los negociadores à Socavar las bases sobre las que calcula los beneficios la otra parte à Proponer una interpretación alternativa a sus beneficios à Mostrar los costes del acuerdo en la posición defendida por el oponente ▪ Con los superiores de los oponentes à Llevar la argumentación a perspectivas más globales que le favorezcan a uno mismo
Orientar el coste actual de los retrasos o la terminación o Tres modos principales: ▪ Acciones perturbadoras. Cualquier tipo de boicot. Pueden dar resultado, pero también producir una escalada o intensificación del conflicto. ▪ Alianzas con personas o grupos externos a la negociación. ▪ Manipular la agenda –o programa de negociación- o los límites temporales –la presión de tiempo-.
1.4. El proceso de la negociación distributiva
El proceso de la negociación distributiva consiste en un intercambio de ofertas y contraofertas por las partes negociadoras. Por ello es fácil resumirlo en unas ofertas iniciales, un juego de concesiones y un acuerdo final o la ruptura de las negociaciones. En este proceso el contenido y el ritmo de las concesiones es el núcleo, a él se añaden los elementos que quien negocia decide añadir como puede ser el uso de compromisos, amenazas, promesas, etc.
Oferta inicial: Las ofertas extremas suelen dar mejores resultados: o Dan más margen. o Actúan como metamensaje: ▪ Queda mucho para lograr un acuerdo ▪ Las concesiones iniciales van a ser para establecer un puente posible entre las partes Pero las ofertas iniciales extremas tienen inconvenientes: o Pueden suscitar un rechazo frontal por la otra parte –incluso la ruptura de las negociaciones-. o Endurece la negociación lo cual puede ser perjudicial en la relación a largo plazo. Por ello la oferta inicial debe ser todo lo extrema que sea viable, y siempre con una alternativa en caso de rechazo frontal o propuesta de ruptura. Actitud inicial: o Puede ser de enfrentamiento duro o amistosa. o Lo importante es que sea consecuencia de una análisis de la otra parte y que sea consistente con la oferta inicial. Concesiones iniciales: Tras el desacuerdo inicial aparecen las primeras concesiones.
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1.5. El compromiso
Es un recurso negociador con características específicas que conviene analizar con cierto detalle. A veces se le añade el adjetivo irrevocable para una mejor comprensión: compromiso irrevocable. Definición: Es la decisión irrevocable de no aceptar ningún acuerdo inferior a uno determinado (Gómez-Pomar, 1991, p. 47). “Es la toma de una posición negociadora con una promesa explícita o implícita que compromete el curso futuro de la acción”. Puede conllevar una amenaza (Lewicki et al. 1999). “Declaración de intenciones; selección abierta de cierta estrategia, por adelantado, y para influir la elección que haga el antagonista” (Walton y McKersie, 1965, p. 71).
Los compromisos – irrevocables - son afirmaciones que manifiestan la determinación de mantenerse firme en una oferta particular, y no hacer más concesiones. No son mensajes “si---entonces”, no tienen el elemento de contingencia. A veces, si la otra parte se niega a aceptar nuestra posición irrevocable, esta técnica se combina con amenazas de romper la negociación. Un tipo particular de compromiso irrevocable es la táctica denominada última oferta, en la cual se transmite el mensaje de que no hay más espacio para las concesiones, y de que la oferta es final.
Fuerza del compromiso: “La fuerza del compromiso reside en la capacidad de limitar, de forma irreversible, las posibilidades de acción de la parte que lo adquiere” (Gómez-Pomar, 1991, p. 47).
Características del compromiso : creíble –el negociador se impone un coste superior al resultante de aceptar acuerdos menos ventajosos-. irreversible –el compromiso se adquiere con un tercero, no puede ser ignorado-. patente –tiene que ser comunicado de forma clara-.
El compromiso puede tener efectos negativos para la posibilidad de lograr el acuerdo: La existencia de compromisos por ambas partes puede conducir a la imposibilidad del acuerdo. Un compromiso fuera del rango de negociación positiva supone la imposibilidad del acuerdo.
Modos de crear un compromiso: Pronunciamiento público. Vincularse a una base externa –realizar una acción o una alianza que vincula la decisión a un agente o acontecimiento externo, con lo que no puede ser modificada internamente-. Reforzar la amenaza o la promesa previa.
Aspectos fundamentales de las tácticas que implican un compromiso: a) Respecto a los compromisos propios Hacer que los compromisos resulten creíbles: o Comprometerse con alguien en concreto (la propia parte, el oponente, una tercera parte). o Subrayar las demandas
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o Recalcar la amenazas Abandonar uno mismo sus compromisos: o La posibilidad tiene que ser siempre considerada. o Apoyarse en cambios en la postura global del oponente que dejan sin sentido al compromiso. o Apelar a intereses superiores a los de la parte –el bien general, el daño a los usuarios o consumidores, etc.-. o La incorporación de una tercera parte –mediador, árbitro- a cuya presencia se atribuye el cambio.
b) Respecto a los compromisos de la otra parte Impedir que el oponente llegue a comprometerse: o Bloqueo de las acciones que confirmen los compromisos: ▪ Impedir el registro –escrito, videográfico, etc.- de las posturas o Interponer obstáculos a la comunicación. o Ignorarlos (posible sobre todo cuando el compromiso se establece con la otra parte y no con terceros). Permitir que el oponente revise sus compromisos: o Facilitarle una salida que le permita salvar la cara (si el compromiso es entre los negociadores→no darle publicidad a su ruptura).
1.6. Tácticas duras ( hardball tactics )
Son tácticas de dudoso resultado que con frecuencia causan daños al que las utiliza, como perjudicar su reputación, perder negocios, imagen pública negativa e incluso venganza de la otra parte.
1.6.1. Modos de enfrentarse a las tácticas duras No es sencillo enfrentarse a una táctica dura ya que una respuesta en el mismo nivel de dureza puede mostrar la capacidad de la parte de enfrentarse a la otra, pero también puede producir una escalada no deseada en el conflicto. Otras tácticas que tratan de evitar la escalada como son ignorarlas o discutirlas pueden ser percibidas como debilidad por la otra parte y hacerle perder a quien opta por ellas su posición en la negociación. Teniendo en cuenta todo esto las tácticas más habituales como respuesta a una táctica dura por la otra parte son: Responder en el mismo sentido Discutirlas Ignorarlas Acercarse amistosamente a la otra parte: se trata de ignorar la táctica dura y tratar de establecer bases amistosas en la relación de modo que las tácticas duras no tengan sentido.
1.6.2. Tácticas duras más frecuentes Poli bueno/poli malo: o Debilidades: ▪ Es demasiado transparente y conocida. ▪ Requiere una gran coordinación entre los negociadores para mantenerla y no perder de vista los objetivos. Exageración de la oferta inicial: o Es una oferta inicial ridícula alta o baja.
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2. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN INTEGRADORA
2.1. Introducción
El otro gran modelo arquetípico de negociación es aquél en el que no necesariamente tiene que haber ganadores y perdedores, en el que las ganancias o los resultados positivos de uno no implican pérdidas o resultados negativos para el otro. Son negociaciones en las que ambas partes se dan cuenta de que existe la posibilidad de encontrar una solución que permita satisfacer en grado suficiente las aspiraciones de ambas partes.
Frente a la tradicional asimilación a la denominación de reparto de pastel que caracteriza a la negociación distributiva, la negociación integradora (NI) queda reflejada en la expresión solución de problemas. También se suele denominar: cooperativa, colaboradora, yo gano-tú ganas, de crear valor, etc.
Es una negociación caracterizada por el intercambio de información entre las partes y por una intensa actividad creativa en la búsqueda de esa situación que permita desarrollar el potencial de resultados positivos. El que las partes trabajen por ese tipo de solución no quiere decir que sea fácil ni evidente, de ahí la importancia del trabajo creativo.
La relación entre las negociaciones distributivas e integradoras puede ser muy cercana. El paso de una negociación de tipo distributivo a una solución de tipo integrador no solo es factible sino que además es deseable: es la solución óptima para negociaciones distributivas que se encuentran en callejones sin salida. Más complejas, aunque suponga la gran mayoría de las negociaciones reales, son las situaciones de negociación mixta que incluyen aspectos distributivos e integradores y a las que se hará una breve referencia al final del tema.
2.2. Elementos fundamentales de la negociación integradora
Los elementos que caracterizan a una negociación como integradora son los siguientes: El que se preste atención a los aspectos comunes más que a las diferencias. El intento de tratar de las necesidades e intereses, no de posiciones. El compromiso por reunir las necesidades de todas las partes implicadas. El intercambio de información e ideas. El uso de criterios objetivos para evaluar el desempeño en la negociación. Estos elementos están en claro contraste con los de la negociación distributiva:
Contraste entre los elementos de la negociación integradora y distributiva Elementos de la negociación integradora Elementos de la negociación distributiva Aspectos comunes Diferencias Necesidades e intereses Posiciones Convergencia de las necesidades de todos Énfasis en los objetivos de cada uno Intercambio de información e ideas Uso estratégico de la información Criterios objetivos para evaluar los resultados Criterios partidarios para evaluar los resultados
La creación de un flujo libre de información: Es un aspecto básico de discrepancia con la ND, en ésta las partes desconfían y tratan de ocultar o sesgar la información que puede llegar a la otra parte.
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El intento de comprender los objetivos y las necesidades reales del otro: Se trata de otra diferencia con la ND, en ésta la comprensión de sus objetivos solo tiene el objeto de anticipar sus movimientos. El énfasis en los aspectos comunes entre las partes y la minimización de las diferencias: Los objetivos de cada parte se redefinen en la perspectiva común que desarrollan. La búsqueda de soluciones que reúnen metas y objetivos de ambas partes: Se enfatiza la necesidad de permanecer firme en cuanto a intereses y necesidades y flexible en el modo de lograrlos.
2.3. Pasos fundamentales en el proceso integrador de negociación
1. Identificar y definir el problema Definir el problema de modo que sea aceptable para ambas partes: o Trascender las ideas estereotipadas sobre la otra parte. Partir de algún elemento común por mínimo que sea, aunque solo sea sobre qué no hay que negociar. Formular el problema de manera clara y simple. o Al revés que en la ND en la que se tratan de incorporar nuevos temas para tener posibilidades de intercambio. o Si se identifican varios problemas hay que clarificar la relación entre ellos y si se tratan de manera conjunta o separada. o Establecer el problema como un objetivo a lograr e identificar los obstáculos para conseguirlo. Despersonalizar el problema Separar la definición del problema de la búsqueda de soluciones: o Diferencia con la ND: en ésta se trata de definir el problema de modo que permite una resolución más adecuada a las propias posiciones, en la NI se busca una definición compartida a partir de la cual buscar las soluciones más adecuadas para ambos –además hasta no estar bien definido el problema no se debe entrar en el asunto de las soluciones. o En la búsqueda de soluciones se deben incluir los criterios de logro de las partes. 2. Comprender completamente el problema. Identificar intereses. La clave para conseguir una acuerdo integrador es “la habilidad de las partes para hacerse con los intereses de la otra parte” (Lewicki et al, 1999, p. 113, citando a Fisher y Ury, 1981). Intereses: “aspectos subyacentes, necesidades, deseos o miedos que motivan a un negociador a tomar una postura determinada” (Lewicki et al. 1999, p. 113).
a) Tipos de intereses (Lax y Sebenius, 1986, pp. 82 y ss.) Los intereses sobre los distintos temas pueden ser intrínsecos o instrumentales: I. intrínseco en algo: sobre lo que tienen interés tiene valor en sí mismo independientemente de su influencia en otras negociaciones subsiguientes.
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a) Redefinir o reestructurar el problema de modo que se pase de una situación de yo gano-tú pierdes a otra de yo gano-tú ganas. b) Dado el problema, generar una larga lista de opciones para que las partes puedan considerarlas.
a) Redefinir o reestructurar el problema Las técnicas están dispuestas en orden creciente de dificultad (Lewicki et al, 1999, p. 118): Aumentar el pastel Aumentar los recursos implicados en el problema Se asume que esa ampliación de recursos es suficiente para solucionar el problema Lograr acuerdos compensatorios (Logrolling) Consiste en descomponer el problema inicial en elementos diferenciados en los que el interés de las partes es distinto y compensar el acuerdo en uno de ellos con el acuerdo en otro. Solo suele ser viable cuando hay expectativas de relación futura. (Ejemplo: subida de salarios; Descomposición: a los trabajadores les interesa la cantidad neta percibida; a la dirección la consideración como sueldo o como complemento. Solución integradora: mantener la cantidad neta pedida por los trabajadores pero con la calificación que pide la dirección). Utilización de compensaciones no específicas Consiste en compensar a la otra parte a cambio de que renuncie a sus pretensiones. Lo ofrecido tiene que ser considerado por la parte que renuncia como “suficiente”. Esta situación suele derivar en una negociación claramente distributiva (el que recibe tratará de maximizar beneficios, el que aporta tratará de minimizar gastos). Reducir el coste del acuerdo Las pretensiones de una parte suponen un coste para la otra, por lo que puede proponer los medios para minimizar o eliminar esos costes. (Ejemplo: La dirección quiere desplazar a un centro más moderno de las afueras de la ciudad el centro de producción, los trabajadores quieren continuar en el lugar habitual; El principal problema para los trabajadores es el coste en tiempo y dinero del desplazamiento. Solución: la dirección ofrece transporte y reducción efectiva de la jornada del tiempo que se tarda en llegar al nuevo lugar; la reducción del tiempo de trabajo se compensa con la mayor eficacia de los recursos de la nueva sede). Encontrar una solución intermedia (Reformular la situación como un único problema) Consiste en descubrir y explicitar las necesidades e intereses subyacentes de las partes y satisfacerlos de manera conjunta. Establecer una definición en la que ambas partes se vean reflejadas.
b) Generar una lista de opciones Son técnicas referidas a grupos pequeños. La idea es que el grupo es más creativo que las personas individuales. Estas técnicas solo pueden emplearse entre grupos de estatus similar y cuando el grado de confianza mutua alcanzado es elevado, en caso contrario es de esperar el rechazo de alguna de las partes. Se pueden considerar las siguientes técnicas básicas de apoyo: Brainstorming
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Grupos nominales Consiste en que los participantes realicen listas de posibles soluciones alternativas que después se discutirán en grupos pequeños. La ventaja es que las personas manifiestan sus preferencias y las explican; el inconveniente es que solo participan los presentes. Informes Supone la realización de un pequeño cuestionario para recoger todas las opiniones necesarias incluyendo a personas ausentes. La ventaja es que hay más opiniones, el inconveniente es que las personas no defienden directamente sus opiniones. Phillips 6/ Para grupos grandes. Se dividen en grupos de menos de seis personas que debaten el tema en seis minutos –un minuto por orador y uno final para resumir las aportaciones. Los seis minutos de discusión se pueden prolongar si es necesario aunque no excesivamente.
4. Evaluación y selección de alternativas La identificación de las opciones es un paso necesario para la solución del problema, pero no suele ser suficiente. Tras él se produce un duro intercambio de información, un énfasis en intereses diferenciales de cada parte, etc. y lo que diversos autores denominan la firme flexibilidad –firme con los fines; flexible con los medios- (Fisher y Ury, 1981; Pruitt, 1983). Las tácticas indicadas para comunicar esta firme flexibilidad son principalmente: Utilizar tácticas competitivas para establecer y defender los intereses básicos Al mismo tiempo enviar señales de flexibilidad y vinculación sobre el deseo de tener en cuenta los intereses de la otra parte Indicar el deseo de cambiar las intenciones iniciales si se encuentra una solución común Demostrar que se tiene capacidad para resolver los problemas Mantener abiertos los canales de comunicación. No eliminar posibilidades de comunicación Manifestar claramente los aspectos más importantes para nuestra posición Reexaminar los aspectos de la propia posición que son claramente inaceptables para la otra parte Separar y aislar las tácticas que producen conflicto con la otra parte.
Indicadores para realizar la evaluación: Estrechar el rango de opciones de solución Evaluar soluciones sobre la base de calidad y aceptabilidad Acordar los criterios para progresar en la evaluación de opciones Estar dispuesto a justificar las preferencias de la propia parte Estar alerta a la influencia de intangibles en la selección de opciones Utilizar subgrupos para evaluar opciones complejas Realizar descansos para enfriar la situación Explorar las posibilidades de acuerdos compensatorios existentes: o Principales modos de vincular posibles resultados en un único “paquete”. Se basa en resultados, probabilidad y temporalidad (qué sucede, qué probabilidad hay de que suceda y cuándo sucede):
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Una situación mixta es aquella en la que hipotéticamente puede encontrarse una solución que proporciona una ganancia conjunta que puede ser inferior, en algunos aspectos, a la que podrían lograr las partes si cada una persiguiese exclusivamente sus objetivos, pero cuyo logro supone tal coste para las partes que anula el valor de esos objetivos. Es decir las partes tratan los distintos aspectos a negociar tanto desde una perspectiva distributiva como integradora, lo cual puede suponer que algunos elementos se traten de modo distributivo y otros de modo integrador, que se suceda uno u otro tipo de tratamiento a los mismos elementos o que se busque algún tipo de equilibrio o compensación utilizando la distribución o la integración, lo cual puede realizarse de modo estratégico o táctico.
Las estrategias complejas en las negociaciones mixtas Ambos tipos de aspectos de la negociación se producen de manera conjunta. La cooperación y la competición son simultáneas. El proceso supone un incremento paulatino de la ganancia conjunta a la vez que se establecen las bases para el reparto. o Una apuesta inicial fuerte por los aspectos integradores puede debilitar la posición si la otra parte entiende la negociación como distributiva o Una apuesta inicial fuerte por los aspectos distribuidores puede hacer peligrar el potencial de ganancia conjunta
Problemas tácticos siguiendo el marco de la negociación integradora: Identificación y comprensión del problema: o Cantidad y calidad de la información aportada: La integración requiere intercambio abundante de información La distribución requiere una reserva estratégica de información El tit for tat parece la única forma de que ambas partes se aseguren el nivel mínimo de confianza o Número y vinculación de los temas a tratar: Una parte puede tratar de dejar fuera temas que considera puramente distributivos La negociación de la agenda es fundamental. El acuerdo de normas previas se impone como procedimiento –limitar el número de demandas, acordar previamente un número de temas y reconocerse mutuamente el derecho o vetar un número determinado por cada parte, etc.- Búsqueda de alternativas: o Actividad creativa en la búsqueda de soluciones: En la situación integradora pura se impone la manifestación de alternativas no evaluadas En la situación distributiva pura las sucesivas posibilidades tienen que estar muy calculadas o El tiempo: En la NI: se toman límites laxos o se prescinde de ellos En la ND: se toman límites estrictos o El tipo de discusión: NI: discusión franca, abierta ND: discusión estratégica Evaluación, selección de alternativas y toma de decisión final: la armonización de los beneficios:
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o La negociación no solo se produce en cada uno de los asuntos concretos sino también en la compensación entre distribución e integración de los distintos temas.
La única recomendación general que se puede hacer es la de que la mejor estrategia general es la del tit for tat , entendiendo que sería un intercambio recíproco y sucesivo de tipo perceptivo. Es decir, no es tan importante que una de las partes coopere, aporte información fidedigna, amenace o trate de distorsionar la realidad a su favor, como que la otra parte lo perciba así ya que va a reaccionar con arreglo a esta percepción.
Este breve apunte sobre las negociaciones mixtas permite comprender la idea de dimensiones de las estrategias en los conflictos (Thomas, 1992) o la complejidad de planteamientos como los modelos teóricos de negociación desarrollados por Mastenbroek (1993) o por Van de Vliert y Mastenbroek (1998).
Negociaciones mixtas. La pertinencia de los modelos complejos
Modelo taxonómico de Thomas Competición Dim. Integradora
Colaboración
Compromiso
Asertividad No asertivo
Ù
Asertivo
Evitación Dim. Distributiva Acomodación
No cooperativo Ù Cooperativo
Cooperatividad Fuente: Thomas, 1992: 671
Modelo de Las Cuatro Actividades de Mastenbroek
Actividades Conductas Objetivos Obtener resultados significativos (^) Complacencia Ù Terquedad Lograr un compromiso favorable
Influir en la relación de poder Cesión Ù Dominación Equilibrio o ligera dominación
Promover un clima constructivo Jovial Ù Hostil Relaciones personales positivas
Lograr flexibilidad en los procedimientos Exploración Ù Evitación Flexibilidad
Fuente: Elaboración propia
Modelo de la Propiedad Potencial de Van de Vliert y Mastenbroek RepresentantesÙRepresentados← Tensión →CooperaciónÙCompetición Negociación de pretensión ← Tipología → Negociación comercial Intereses de las partes→Tácticas