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Uma pesquisa acadêmica sobre o endomarketing, uma estratégia de comunicação interna que promove o fortalecimento da marca entre colaboradores. O trabalho foi realizado pela aline cristina santos silva, eliane souza garbin fernandes, felipe luciano, gustavo fortunato, sérgio panico e ribamar silva de lima, em 2020. O documento discute o processo de comunicação interna, as ferramentas utilizadas, o papel da liderança e a importância de motivar e valorizar os colaboradores.
Tipologia: Resumos
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Aline Cristina Santos Silva Eliane Souza Garbin Fernandes Felipe Luciano Gustavo Fortunato Sérgio Panico Ribamar Silva de Lima Manaus 2020
Aline Cristina Santos Silva Eliane Souza Garbin Fernandes Felipe Luciano Gustavo Fortunato Sérgio Panico Ribamar Silva de Lima
Projeto apresentado à Fundação Dom Cabral como requisito parcial para a conclusão do Programa de Especialização em Gestão de Negócios. Professor Orientador: Marcos Leão Manaus 2020
4.4.1 Práticas de sucesso na utilização do endomarketing como estratégia
9 A viabilidade da proposta se dá pelos ganhos em qualidade dos serviços, percebidos diretamente pelo cliente final através do NPS ( Net Promoter Score ). Além disso, comprovamos ganhos pela sinergia entre os profissionais, que estarão aptos a desenvolverem soluções mais rapidamente e aderentes aos desafios do mercado. O último grande impacto positivo que comprovamos no estudo é a redução de turn over e como a companhia reduzirá investimentos na capacitação técnica e curva de aprendizagem de novos colaboradores. Por fim, a proposta de implementação está bem robusta e entrega nosso desafio de elevar o pertencimento do colaborador através do endomarketing, que será implementado com um cronograma aderente a esse mercado.
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Neste capítulo, serão demonstradas teorias bem como seus autores, as experiências e como podem auxiliar na implementação do projeto de endomarketing para a Latam Brasil. 2.1 Endomarketing e a vantagem competitiva Segundo Kotler (1999), marketing é a arte de criar valor genuíno para os clientes. É a arte de ajudar os clientes a tornarem-se ainda melhores. É a função empresarial que identifica necessidades e desejos insatisfeitos, define e mede sua magnitude e seu potencial de rentabilidade, especifica que mercados-alvo serão mais bem atendidos pela empresa, decide sobre produtos, serviços e programas adequados para servir a esses mercados selecionados e convoca todos na organização para pensar no cliente e atendê-lo. Assim, endomarketing é o marketing voltado para o cliente interno. Inkotte (2000) transforma os 4Ps de marketing: Produto, Preço, Pontos de distribuição e Promoção em 4Cs do endomarketing: Companhia, Custo, Coordenação e Comunicação, apontando processos que servem para cada modelo de endomarketing de acordo com a necessidade da organização, conforme descrito no Quadro 1. Quadro 1 – Diferenças entre Composto de Marketing e Composto de Endomarketing COMPOSTO DE MARKETING COMPOSTO DE ENDOMARKETING PRODUTO Planejado para atender às necessidades e expectativas do consumidor, permitindo bons resultados à empresa. COMPANHIA Adaptada para atender às necessidades e expectativas do cliente interno como diferencial competitivo. PREÇO Fixação de preços em função dos custos de produção e fatores de mercado. CUSTO Investimento em remuneração de funcionários, treinamentos e implementação do endomarketing. PONTOS DE DISTRIBUIÇÃO Seleção e controle das vias de distribuição, para colocar o produto à disposição em tempo e COORDENADORES Responsáveis por levar à prática o endomarketing.
12 Em sua obra Endomarketing de A a Z (2010 ) , a publicitária Analisa de Medeiros Brum diz: “Endomarketing é, portanto, uma das principais estratégias de gestão de pessoas nas empresas que buscam não apenas sucesso em termos de mercado, mas a perenização.” Nesse sentido, endomarketing é uma ferramenta que, em colaboração com Recursos Humanos, visa à integração dos colaboradores aos objetivos da organização. Tendo por objetivo o endomarketing como vantagem competitiva, faz-se necessário que ele seja ferramenta de desenvolvimento organizacional, muito além de processos técnicos, mas, principalmente, desenvolvendo aspectos pessoais e interpessoais. De acordo com Kanaane (1994), agindo assim, a organização visa aperfeiçoar o relacionamento entre seus membros, com a missão de melhorar as condições de trabalho do colaborador, impactando diretamente a sua qualidade de vida social. Deve ser aberto, então, um certo parêntese para conceituar, entender, objetivar e coordenar as ações de melhora das condições de trabalho. Ainda se utilizando dos conceitos de Kanaane (1994), em que destaca a forma de atingimento da motivação humana e o conceito de necessidade e expectativa, o autor considera imprescindível o completo conhecimento do ambiente organizacional e se no momento levantado é um fator facilitador de alcance dos objetivos ou não. Outra distinção deve ser feita nesse momento: Satisfação e Motivação. Kanaane (1994) afirma que “satisfação pode estar vinculada a um desejo, necessidade ou impulso, sem que necessariamente corresponda a um motivo básico de conduta do trabalhador no local de trabalho”. Ou seja, o trabalhador está satisfeito com algo que não o liga ao trabalho diretamente. Em contrapartida, a motivação, segundo Kanaane (1994), “corresponde às ações selecionadas pelo indivíduo na busca do alcance de suas necessidades e é influenciada por fatores inerentes à personalidade individual e por aqueles oriundos do ambiente e da herança genética”. O trabalhador pode estar satisfeito parcial ou até plenamente, sem que com isso tenha atingido o nível de realização pessoal ou profissional em dado contexto organizacional. Nesse entendimento, mesmo que o trabalhador esteja totalmente satisfeito, pode ser que ainda tenha planos a serem atingidos na vida social e organizacional. Maslow (19 87 ) coloca o processo de satisfação/necessidades em uma hierarquia e demonstra as necessidades do ser humano, desde as suas
13 necessidades básicas até a autorrealização. Para Maslow (19 87 ), "à medida que os aspectos básicos que formam a qualidade de vida são preenchidos, podem deslocar seu desejo para aspirações cada vez mais elevadas." Chiavenato (20 1 4) colocou de forma gráfica o trabalho de Maslow (Figura 1). Figura 1 – Hierarquia das Necessidades de Maslow Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004). Kotler (1999) comenta em suas obras: Abraham Maslow tentou explicar por que as pessoas são dirigidas por certas necessidades em ocasiões específicas. Por que uma pessoa gasta tempo e energia consideráveis em segurança pessoal, enquanto outra está preocupada com a opinião de terceiros? A resposta de Maslow é que as necessidades humanas estão organizadas em uma hierarquia, partindo das mais urgentes para as menos urgentes. Em ordem de importância, são as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização. Em primeiro lugar, uma pessoa tentará satisfazer suas necessidades mais importantes. Quando ela for bem-sucedida ao satisfazer uma necessidade importante, cessará o motivador atual, e ela tentará satisfazer a próxima necessidade. O entendimento é que o indivíduo cria uma sequência de “necessidades” em busca de satisfação. Após satisfazer uma necessidade, passa a uma outra, e isso sequencialmente, e não simultaneamente. Embora ainda muito utilizada, essa teoria pode também ser substituída por uma análise criteriosa das necessidades do cliente interno dentro da organização. Quando se fala em trabalho coorporativo, ambiente de trabalho e motivação, não há como não citar os processos de hierarquia e o quanto isso impacta a
15 Antes burocrática e de forte contexto hierárquico, as organizações estão buscando, hoje, disponibilizar uma maior flexibilidade aos seus colaboradores para que ressalte nos mesmos o pertencimento à organização. Novos líderes, novas ideias, novos conceitos. Em sua obra A Motivação para Trabalhar , Herzberg (1959) explica o comportamento das pessoas nas organizações. Nela, Herzberg demonstra motivação como um estado de sentimento de realização e de crescimento profissional aparentes na execução de tarefas desafiadoras, as quais têm significado importante para o colaborador. Assim, motivação não é advinda somente de valores fisicamente conquistados e sim do próprio trabalho, a partir do momento em que esse trabalho lhe permita aprendizado, poder de decisão, autonomia. Herzberg (1959) cria então a Teoria dos dois fatores, que engloba valores Higiênicos e Motivacionais, sendo que podemos definir como fatores higiênicos os processos que estão explícitos ao cargo, como salários, benefícios, condições físicas e ambientais de trabalho, regulamento interno, clima organizacional. Todos, normalmente, são decisões da organização e estão fora do controle dos colaboradores. Uma importante parcela desse processo de Desenvolvimento Organizacional se dá pelo uso de ferramentas de comunicação interna. Como colocado anteriormente, comunicação interna por si só não compõe o endomarketing, mas é uma das mais poderosas ferramentas disponíveis. Kunsch (2003) evidencia a importância dela devido às possibilidades de estímulos que ela oferece ao diálogo e à troca de informações entre a gestão executiva e a base operacional na busca real da qualidade de serviço e valores da empresa. Dentro de um processo de comunicação interna, é fundamental respeitar alguns aspectos como políticas, estratégia, conteúdo, qualidade e linguagem. Essa comunicação deve estar alinhada com os valores da empresa, deve ser clara ao público, deve promover o sentimento de valorização do indivíduo na empresa, deve dar espaço para que o mesmo seja ouvido e que faça parte da construção do resultado. Tudo deve estar alinhado com os valores da empresa e seu objetivo estratégico, mas em busca do engajamento do público interno. Torquato (2004) define que a comunicação interna contribui para o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício ao cumprimento das metas estratégicas da organização e ao crescimento continuado de suas atividades e serviços bem como à expansão de suas linhas de produtos.
16 Trazer o colaborador para ser o protagonista é fundamental nesse tipo de negócio, em que a operação é diversa, assim como os desafios diários, muitos deles singulares a uma região ou momento. Matos (1992) diz que é possível motivar os recursos humanos, conhecer suas opiniões, sentimentos e aspirações. Quando o público interno é estimulado a participar e encontrar abertura para dar sua opinião, ele sente-se mais valorizado e motivado. O processo de comunicação interna deve ser muito bem planejado, deve estar alinhado com os valores e o plano estratégico da empresa, deve conter definições de períodos com começo, meio e fim e suas respectivas métricas, os canais de comunicação, que podem ser revistas. Redes sociais ou qualquer outro tipo de canal devem sempre ser usados de acordo com o momento e a mensagem a serem passados. Matos (1992) afirma que é fundamental para desenvolver um plano estratégico traçar os rumos de uma consistente política de divulgação de curto, médio e longo prazos, a comunicação. Outro ponto fundamental é a capacidade da estrutura de comunicação trabalhar com os feedbacks de seus clientes. Deve-se criar uma estrutura capaz de responder com coerência e velocidade às inquietudes dos seus comunicados, se o resultado vem através da soma de esforços e conduta de cada colaborador. Ao acreditar que a comunicação é uma grande ferramenta, ela não pode ser apenas de via única. Ela precisa sinceramente se comunicar com o colaborador e promover alinhamento, eliminar inquietudes, dar espaço para a contribuição do indivíduo no todo. Segundo Cerqueira (20 05 ), qualquer projeto de endomarketing estabelece um forte componente de comunicação integrada, ou seja, comunicação nos dois sentidos, estabelece uma base de relacionamento interpessoal que desenvolve positivamente a autoestima das pessoas, facilita a prática da empatia e da afetividade. Pode-se concluir com isso que o crescimento de uma organização passa pelo bom uso de ferramentas, como o endomarketing, que visa estabelecer em seus colaboradores uma sensação de satisfação, motivando-os e causando-lhes a sensação de pertencimento, e que os objetivos alcançados são frutos da união dos mesmos com seus pares, não sendo importante a hierarquia e sim o engajamento completo de todos os colaboradores da organização.
18 2.2 Ferramentas e Metodologia para Implementação do Endomarketing Segundo Grönroos (2009), para a implementação do endomarketing, é necessário considerar duas diretrizes. Com relação ao foco interno, quando há alinhamento entre a alta direção da empresa e os empregados, eles se sentem partes do processo, comprometem-se com mais facilidade ao negócio e às estratégias adotadas. A segunda diretriz, com relação ao foco externo, o trabalho do endomarketing feito com os empregados tem impacto no marketing externo. Os focos interno e externo precisam estar alinhados, e a alta direção da organização precisa estar consciente de que o marketing interno é um processo contínuo, e todas as equipes da organização devem dele participar. Segundo Mendes (2004), para iniciar o planejamento do endomarketing, os gestores precisam reconhecer a sua real função, que é distribuir informações indispensáveis, acompanhar e administrar. Os colaboradores precisam sempre comunicar a seus superiores as informações dos resultados. Para Bekin (2004), para a implementação do endomarketing, deve haver coerência na conduta e postura da liderança, um diagnóstico interno e externo para entender qual a percepção que clientes e colaboradores têm da empresa em relação à imagem. Com isso, deve-se elaborar programa de comunicação e incentivo para o público interno com o objetivo de obter resultados satisfatórios. O autor destaca a importância de realizar o diagnóstico para conhecer o ambiente interno da organização e entender a real situação dos seus aspectos positivos e negativos. Um programa eficiente de endomarketing deve se adequar à realidade da empresa. De acordo com Bekin (2004), existem três níveis de análise:
19 Segundo Tavares (2010), para alcançar o entendimento do nível de integração envolvendo os colaboradores e departamentos que tenham relacionamento com clientes, pode ser realizada uma pesquisa formal ou informal no processo de diagnóstico interno. A pesquisa formal é estruturada de forma qualitativa e quantitativa, aplicada a colaboradores de uma empresa por meio de questionário com o objetivo de avaliar questões sobre motivação, comunicação, imagem interna, imagem externa, gestão de recursos humanos, qualidade e produtividade. A pesquisa informal consiste em percorrer toda a empresa com o objetivo de medir a qualidade da comunicação interna. O diagnóstico interno é fundamental para identificar as prioridades e elaboração do plano de comunicação e motivação alinhado com as necessidades dos colaboradores da empresa. Nesse contexto, Grönroos (2009) determina as ferramentas de utilização do endomarketing: treinamento (alcançar todos os níveis, entender o papel dos colaboradores no relacionamento com o cliente); liderança e suporte da administração (a liderança deve cumprir as expectativas dos padrões de foco no cliente); comunicação interna (o máximo de contato pessoal e diálogo possível); fazer uso dos efeitos da comunicação externa, envolver os colaboradores no planejamento (tem um efeito motivador, além de que os colaboradores possuem conhecimento da preferência do cliente e podem contribuir positivamente) e recompensá-los pelo desempenho de sucesso (mostrar respeito pelos colaboradores e reconhecer o seu bom desempenho, realizar feedback com a perspectiva de futuro); desenvolver tecnologias e sistema de suporte, usar instrumentos de recursos humanos, fazer pesquisa interna de mercado e segmentação (entender as preferências dos colaboradores no ambiente de trabalho); usar métodos quantitativos e qualitativos (utilizar informações e dar feedback sobre os encontros de gerentes e supervisores com suas equipes) e lembrar que os colaboradores também fazem parte de um grupo heterógeno (segmentar em grupos para criar uma abordagem diferente). Brum (1998) relaciona os instrumentos operacionais que podem ser utilizados: Vídeos institucionais ou apresentações de produtos com o objetivo de colocar em contato direto a equipe interna com a realidade em que o produto é utilizado.
