Seis Sigma - FM2S, Manuais, Projetos, Pesquisas de Engenharia de Produção

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DESMISTIFICANDO O

SIX SIGMA

VIRGILIO F. M. DOS SANTOS e MURILO F. M. DOS SANTOS

Dr. Virgilio F. M. dos Santos Master Black Belt, Professor Extensão Unicamp (IMECC e Economia), Engenheiro Mecânico, Mestre e Doutor na área. Dr. Murilo F. M. dos Santos Master Black Belt, Engenheiro Mecânico, Mestre e Doutor na área.

Autores

DESMISTIFICANDO O

SIX SIGMA?

O que significa Six Sigma? O Six Sigma é apenas o último termo para o conceito mais geral de melhoria contínua. A melhoria contínua pode ser definida como o uso de técnicas de resolução de problemas e implantação rápida para realizar melho- rias e, em seguida, usar estudos comportamentais de processo (Wheeler) para manter os ganhos. O Six Sigma foi descrito como um sistema inovador (Juran) e está sendo usado em muitas organizações atual- mente em uma variedade de aplicações. Basicamente, o Six Sigma trata de coletar dados sobre um processo e usar esses dados para analisar e interpretar o que está acontecendo nesse processo para que possa ser melho- rado e comece a satisfazer o cliente (Kano e Taguchi). Um processo básico pode ser definido como uma entrada, transformação e saída. O Six Sigma foi iniciado pela primeira vez na Motorola, Inc. e então foi desenvolvido na General Electric. Ao seguir um processo prescrito, toda a organização começa a olhar para tudo o que faz à luz a redução da varia - ção e a redução do desperdício com o foco de aumentar a satisfação do cliente. Os clientes podem ser alguém da própria empresa que usa o trabalho que fazemos (cliente interno) ou o cliente final que usa os produtos ou serviços que nossa organização produz (cliente externo). Para auxiliar nesse processo, às vezes o fornecedor e o cliente serão adicionados à definição básica do processo acima, criando a identificação SIPOC: fornecedor, entrada, processo, saída, cliente. Isso é usado especialmente para ajudar a definir os limites do que deve ser estudado. O QUE ESTÁ POR TRÁS DO SIX SIGMA? Para alguns, a ideia de melhorar um processo é um desperdício de tempo que não deve ser realizado (“já esta- mos trabalhando o mais pesado que podemos”). Mas, como Juran disse uma vez: “As mudanças nos arrastam

semana a semana, um pouco por vez. De grão em grão, a galinha enche o papo. As habilidades dos homens não necessariamente mantiveram o ritmo, e nós nos deparamos com a existência de uma grande lacuna“. Esta é uma explicação sobre o porquê os acidentes e rejeições de produtos ocorrem em nossas lojas. Se a cau- sa raiz for realmente encontrada para qualquer acidente ou rejeição de produto ou serviço, geralmente será explicado por muitas pequenas mudanças que ocorreram dentro de nossa própria organização ou em nosso fornecedor. Ao usar as metodologias Six Sigma, poderemos encontrar essas mudanças e decidir quais devem ser alteradas para a melhoria do processo e quais os que precisam ser corrigidas. Este processo não se destina a ser uma abordagem rápida (bala de prata). O uso lógico das ferramentas ao longo do tempo nos salvará recursos e esfor- ços para fazer nossos trabalhos diários. QUAL É O ROTEIRO UTILIZADO NO SIX SIGMA? O modelo DMAIC significa: definir, medir, analisar, melhorar e controlar e é muito parecido com o modelo PDSA que você já deve estar usando. Um fator chave em cada etapa é que a gerência permita que a equipe dedique tempo e que tenham os recursos disponíveis para cada uma das fases. Esta é uma das forças motrizes que torna Six Sigma diferente de outros programas de melhoria da qualidade. As outras forças motrizes incluem: fazer com que todos os membros da organização estejam envolvidos, obter o grupo da tecnologia da informação para ajudar a fornecer dados mais rapidamente para todos e obter dados financeiros sob a forma de análise de custo de qualidade. Todos serão convidados a se envolver com o modelo Six Sigma para procurar oportunidades de melhoria con- tínua em suas áreas de trabalho. Basicamente, você fará o seguinte em cada etapa:

Definir: identificar o problema que está causando a diminuição da

satisfação do cliente

Medir: coletar dados do processo

Analisar: estudar o processo e os dados para obter pistas sobre o que está

acontecendo

Melhorar: atuar sobre os dados para mudar, melhorando o processo

Controlar: monitorar o sistema para sustentar os ganhos

Uma série de ferramentas e métodos podem ser usados em cada uma das etapas do modelo DMAIC. Esta é ape- nas uma visão geral rápida de muitos desses itens. Informações mais detalhadas podem ser encontradas nas referências, na Internet, ou provavelmente no escritório de qualidade de sua organização.

COMO O BALANCED SCORECARD SE AJUSTA AO SIX SIGMA? Muitos profissionais de negócios defendem o uso de uma abordagem de balanced scorecard para a seleção de métricas do projeto como um método para garantir que o projeto atenda às necessidades do cliente e da empresa. A abordagem do balanced scorecard inclui métricas financeiras e não financeiras, bem como medidas de atraso e liderança em quatro áreas ou perspectivas: processos financeiros, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento dos funcionários. As medidas de atraso são aquelas medidas no final de um evento, enquanto medi- das de liderança são medidas que ajudam a alcançar os objetivos e são medidas a montante do evento. Esta nova abordagem para o gerenciamento estratégico foi desenvolvida no início da década de 1990 para aju- dar os gerentes a monitorar resultados em áreas-chave. O conceito foi ilustrado pelos Drs. Robert Kaplan e Da- vid Norton, que nomearam este sistema o balanced scorecard. Reconhecendo algumas das fraquezas e impre- cisão das abordagens de gerenciamento anteriores, a abordagem de balanced scorecard fornece uma receita clara sobre o que as empresas devem medir para “equilibrar” os resultados financeiros. O balanced scorecard não é apenas um sistema de medição, mas também um sistema de gerenciamento que per- mite que as organizações se concentrem em sua visão e estratégia e as traduza em ações. Ele fornece feedback sobre processos de negócios internos e resultados externos, a fim de melhorar continuamente o desempenho estratégico e os resultados. Quando totalmente implantado, o balanced scorecard transforma o planejamento estratégico de um exercício acadêmico no centro nervoso da empresa. A maioria das métricas de balanced sco - recard são baseadas em brainstorming. No entanto, a abordagem do brainstorming pode ter um sucesso limitado no estabelecimento de métricas que mantenha um bom equilíbrio entre as medidas de atraso e de liderança. COMO ESCOLHER OS OBJETIVOS PARA O PROJETO SIX SIGMA? Os objetivos organizacionais devem ser consistentes com as estratégias de longo prazo da empresa. Uma técnica para desenvolver essas estratégias é chamada de planejamento hoshin kanri. Este é um processo de planejamento no qual uma empresa desenvolve até quatro declarações de visão que indicam onde a empresa deve estar nos próximos cinco anos. Os objetivos da empresa e os planos de trabalho são desenvolvidos com base nas declarações de visão. As auditorias periódicas são realizadas para monitorar o progresso. Uma vez que os projetos do Six Sigma mostraram alguns sucessos, geralmente haverá mais ideias de projeto do que é possível empreender ao mesmo tempo. Pode ser necessário algum tipo de formato de proposta de pro- jeto junto com um processo associado para sua seleção. É comum exigir que as propostas de projetos incluam declarações precisas da definição do problema e algumas medidas preliminares da gravidade do problema, incluindo seu impacto nos objetivos da empresa. Um grupo de seleção de projetos, incluindo Master Black Belts, Black Belts, Champion organizacionais e os principais apoiadores executivos, estabelecem um conjunto de critérios para seleção de projetos e atribuições de equipe. Em algumas empresas, o grupo de seleção de projeto atribui alguns projetos para equipes Six Sigma e outros para equipes usando outras metodologias. Por exemplo, problemas envolvendo análise de dados ex- tensa e melhorias usando experimentos projetados provavelmente seriam atribuídos a uma equipe Seis Sigma, enquanto uma melhoria de processo que não envolve essas técnicas pode ser atribuída a uma equipe de fabri- cação enxuta. O design do novo produto deve seguir as diretrizes do DFSS.

E se Sherlock Holmes fosse Green Belt? Se o Sherlock Holmes vivesse no mundo dos negócios hoje em dia, seria mais fácil para ele. Se ele fosse um Green Belt ou Black Belt, teria a sua disposição várias poderosas ferramentas para investigar as causas dos defeitos. Estas ferramentas dividem-se em duas principais categorias:

ANÁLISE DE DADOS: utilização dos dados coletados para encontrar padrões, tendências e

outras diferenças que podem sugerir, suportar ou rejeitar teorias sobre as causas ou os defeitos.

ANÁLISE DOS PROCESSOS: uma visualização detalhada dos processos chave existen-

tes que atendem aos requisitos do cliente para identificar o tempo de ciclo, retrabalho, quebra e outros passos que não agregam valor para o cliente. A maioria das equipes Lean Seis Sigma utilizam os dois tipos de ferramentas em seus projetos. A análise de da- dos geralmente é utilizada no início, mas a equipe pode decidir utilizar a análise de processo antes (ou dividir a equipe para que possa se utilizar as duas analises simultaneamente). Não importa qual conjunto sua equipe Six Sigma utilize, todos eles passarão pelas três fases da análise de causa raiz:

EXPLORAÇÃO: investigar os dados e / ou o processo com a mente aberta, apenas para ver o

que você pode aprender.

GERAR HIPÓTESES SOBRE AS CAUSAS: utilizar o novo conhecimento encontrado

para identificar as causas mais prováveis para os defeitos.

Como planejar com o Lean Seis Sigma? Algumas das queixas comumente aplicadas contra implantações de melhoria contínua é que eles se concen- tram em questões erradas e que os projetos levam muito tempo ou exigem muito investimento (tempo, treina- mento e financeiro) para obter resultados significativos. Infelizmente, essas queixas são muitas vezes justifi- cadas - não por culpa do processo Lean Six Sigma (LEAN SEIS SIGMA), mas porque a liderança não planeja e gerencia adequadamente as implantações. A seleção de projetos, seleção de profissionais de LEAN SEIS SIGMA, sequenciamento de projetos e a vinculação de todas essas atividades com o modelo operacional da empresa e missão e objetivos gerais é um fator vital no sucesso no longo prazo de qualquer iniciativa de melhoria contínua. A melhoria contínua efetiva não ocorre espontaneamente; requer um planejamento e gerenciamento cuidadosos. Isto é especialmente crítico quando a implantação de melhoria contínua é conduzida de forma descentralizada e não por um forte edital corporativo. COMO O SUCESSO VEM DO PLANEJAMENTO? A maioria das empresas bem administradas gasta uma proporção significativa do tempo de gerenciamento no planejamento. Orçamentos, produção, novos produtos e outros elementos importantes do plano de negócios são bem pensados e monitorados. Infelizmente, muitas dessas mesmas empresas não aplicam essa mesma disciplina para suas atividades de melhoria contínua. Os Green Belts (GREEN BELTs) e Black Belts (BBs) são treinados para empregar o ciclo do plano-do-check-act (PDCA), mas a organização empurra os Belts para fazer projetos que não estão bem planejados. A mudança é re- alizada sem uma compreensão clara de como esses projetos se encaixam no plano de negócios de longo prazo. O resultado é uma solução reativa de problemas que pode não ter um impacto duradouro e significativo na saú-

de no longo prazo da organização. O gerenciamento efetivo da melhoria contínua, no entanto, é impulsionado principalmente pelo bom planejamento. A incapacidade de integrar a melhoria contínua no ciclo geral de pla - nejamento de negócios é a principal causa de implantações com falha. POR QUE EXISTEM FALHAS NO LEAN SEIS SIGMA? Há muitas razões pelas quais as organizações não integram completamen- te seus programas de melhoria no ciclo de planejamento de negócios. Às vezes, é um problema de confiança - quando o programa é novo, a liderança pode não acreditar que irá entregar os resultados prometidos. Às vezes, é uma questão de confiança - se o programa estiver sendo executado por um consultor externo, a liderança pode hesitar em compartilhar planos estratégicos. Na maioria das vezes, no entanto, é um descuido - LEAN SEIS SIGMA não é considerado uma parte central da operação e, portanto, não está totalmente integrado no plano. Independentemente do motivo, não incorporar iniciativas de melhoria nos planos usados para executar os resultados do negócio em comportamentos disfuncionais. Essas disfunções às vezes parecem um gerencia- mento sólido do programa LEAN SEIS SIGMA. A maioria, na verdade, são bons componentes de um plano de portfólio adequado, mas como o programa está incompleto, os componentes tendem a gerar o comportamento errado. A distinção é se os componentes são proativos e de longa vida dentro da organização. Por exemplo, muitas empresas cobram uma área funcional (como finanças ou operações) com a responsabilidade por projetos LEAN SEIS SIGMA. Isso é importante a partir de uma perspectiva de validação. Infelizmente, quando a melhoria contínua é responsável por apenas uma função, as necessidades dessa função tendem a dominar e dirigir toda a seleção de projetos. Por exemplo, quando o financeiro é responsável por todos os projetos LEAN SEIS SIGMA, a prioridade é dada a projetos que resultem na redução de custos, mesmo quando esta não é a questão mais importante no plano estratégico. Da mesma forma, quando a liderança do programa de melhoria contínua é responsável pela seleção de projetos, os projetos tendem a ser alinhados ao treinamento de GREEN BELT e BB. Programas estreitamente governados geralmente têm uma vida útil de um ano a cinco anos dentro da orga- nização e, em seguida, são suplantados por outros programas focados nas necessidades das áreas funcionais que não impulsionam a agenda LEAN SEIS SIGMA. Os programas alinhados com o plano estratégico e regidos por uma abordagem de scorecard em que as necessidades de todas as áreas funcionais estão representadas tendem a ser sustentáveis a longo prazo e criar impacto comercial. Para fazer isso, no entanto, a organização deve planejar ativamente a execução do LEAN SEIS SIGMA, e não apenas executar projetos. COMO EVITAR A FALHA NO LEAN SEIS SIGMA? O que se segue é um processo simples e um conjunto de ferramentas comprovadas que foram usadas em várias indústrias para ajudar as equipes de liderança sênior a:

• Gerencie efetivamente suas implantações Lean Six Sigma,
• Certifique-se de que esses programas permaneçam no alvo,
• Certifique-se de que os programas produzam resultados significativos para o negócio,
• Garantir que o programa atenda a todos os principais interessados, e
• Concentre a implantação do LEAN SEIS SIGMA na condução da entrega de objetivos estratégicos.

FAÇA O BRAINSTORMING DAS IDEIAS DO PROJETO

Uma vez que as áreas para as equipes LEAN SEIS SIGMA se concentrar foram identificadas, é hora de identificar projetos. Não comece isso até que áreas específicas de foco tenham sido identificadas, como essas áreas de foco se relacionam com a estratégia geral, e podem ser relacionadas ao KPI específico que o negócio precisa melhorar. Certifique-se de que uma equipe de brainstorming é totalmente representativa da necessidade fun- cional do negócio. [As ferramentas para este subgrupo incluem: diagramas de Ishakawa e a Teoria Inventiva de Solução de Problemas (TRIZ).] AVALIE E DÊ PRIORIDADE ÀS IDEIAS Uma vez que há uma lista de projetos em potencial, é hora de decidir quais são viáveis e em que ordem esses projetos devem ser realizados. Desenvolva uma lista de perguntas específicas de negócios para ajudar a classificar os projetos de alto im- pacto dos menos viáveis. [As ferramentas para este subgrupo incluem: análise de força, fraqueza, oportunidades, ameaças (SWOT), matriz Pugh e questões de prioridade.] JUNTE OS MEMBROS DA EQUIPE PARA PROJETOS COM PROBLEMAS QUE TENHAM INTERESSE EM RESOLVER Muitas organizações atribuem seus líderes LEAN SEIS SIGMA a projetos, independentemente dos anteceden- tes, educação e experiência desses líderes. Este modelo funciona de acordo se a empresa também dedica esses recursos LEAN SEIS SIGMA (ou seja, GREEN BELTs e BBs) em tempo integral a projetos de melhoria, mas isso não é realidade para a maioria dos GREEN BELTs. A maioria dos GREEN BELTs realiza projetos de melhoria, além de outras responsabilidades. A falta de manter este acordo em mente ao atribuir equipes frequentemente significa que as pessoas escolherão seus “empregos diários” em relação ao trabalho do projeto, resultando em atrasos no projeto. Em um caso ideal, os GREEN BELTs que trabalham em funções não-LEAN SEIS SIGMA devem ser atribuídos a projetos que afetam diretamente essa função não-LEAN SEIS SIGMA. Isso minimiza o conflito de interesses entre o trabalho do projeto e os empregos do dia. [As ferramentas para esta etapa incluem: matriz de habilidades, organogramas e treinamento de novos profissionais de LEAN SEIS SIGMA.]

PLANEJAR A EXECUÇÃO DO PROJETO

É um erro identificar projetos e apenas entregá-los às equipes de projeto. O sucesso de um portfólio de projetos efetivo baseia-se na criação de um fluxo de resultados estável e previsível. Para conseguir isso, os projetos devem ser ativamente sequenciados, e seus recursos, gerenciados. Nada deve ser deixado ao acaso. ESCOLHA AS FERRAMENTAS E ABORDAGENS CERTAS Existem muitas metodologias de melhoria contínua; Cada um é adaptado a um tipo específico de problema. Embora seja possível resolver a maioria dos problemas com qualquer metodologia de melhoria contínua, não é efi- ciente. Escolha o método que melhor se adequa ao problema e aos recursos disponíveis. [Ferramenta para esta sub-etapa: matriz de seleção de proces- so de melhoria contínua.]

ESTABELEÇA LINHAS DE TEMPO REALISTAS

Os projetos DMAIC normalmente exigem cerca de 200 a 300 horas de trabalho para fornecer resultados. Da mesma forma, há um esforço específico necessário para projetos Kaizen (10 a 120 horas) e DFSS (cerca de 350 horas). Enquanto os atalhos podem ser tomados, é importante planejar o tempo real que a equipe precisará para executar o projeto em vez de objetivos de calendário arbitrários. Enquanto uma equipe de cinco BBs em tempo integral pode com- pletar um projeto em uma semana (assumindo que todos os dados estejam disponíveis), os GREEN BELTs de meio período com tarefas diárias exigentes exigirão mais tempo. Acrescente a esses feriados, fins de semana, questões comerciais urgentes e uma curva de apren- dizado para GREEN BELTs novos para LEAN SEIS SIGMA, e 20 sema- nas provavelmente será o momento em que são necessários GREEN BELTs completos para completar seus projetos. [As ferramentas para este subgrupo incluem: gráficos Gantt e pa- drões de desempenho do projeto.]

USE PLANOS MULTIGERACIONAIS, QUANDO APROPRIADO

Às vezes, é desejável realizar uma grande mudança nos estágios. Isso permite várias vantagens, como o risco reduzido, a oportuni- dade de incluir as novas tecnologias antecipadas e a capacidade de perceber os benefícios das melhorias em estágio inicial enquanto persegue o objetivo maior. Os campeões e os conselheiros devem orientar as equipes para essa abordagem quando apropriado, em vez de permitir que eles se es- tancem tentando grandes mudanças que exigem muito tempo para alcançar. [As ferramentas para este subgrupo incluem: gráfico de planejamen- to multigeracional e Hoshin Kanri.]

EXECUTE O PLANO.

Este é o ponto em que todo o trabalho no planejamento é remunerado. Se o planejamento foi feito corretamente, então esta etapa é simplesmente gerenciar o plano e lidar com quaisquer desvios. A chave para o sucesso é tornar o trabalho visível. FORNECER EQUIPES COM OS RECURSOS, INCLUINDO O TEMPO, NECESSÁRIOS PARA SEREM BEM-SUCEDIDOS Uma vez que as equipes desenvolveram planos de projetos e esses planos foram aprovados pela liderança, é fundamental que o time e a liderança sigam o plano. Para que as equipes permaneçam no bom caminho para entregar seu projeto em tempo e alcance, a liderança deve garantir que o tempo e os recursos estejam disponíveis confor- me planejado.

Como criar uma área Lean Seis Sigma na empresa? As organizações que iniciam a jornada para implantar a excelência têm muito a ganhar se ações apropriadas forem tomadas nos estágios iniciais do projeto. Um princípio-chave do Seis Sigma é que os defeitos identifica- dos e fixos a montante gerarão alavancagem significativa e benefícios a jusante. Da mesma forma, as etapas e ações que uma organização realiza no início do ciclo de vida da implantação Seis Sigma decidirão a probabili- dade de sucesso a jusante. Vejamos seis etapas principais para dirigir uma implantação bem-sucedida do Seis Sigma usando o princípio C-R-E-A-T-E: COMO COMPROMETER A EQUIPE PARA O LEAN SEIS SIGMA? Não se engane, “C” deve ser um compromisso real (existe um compromisso irreal?) dos líde - res mais importantes da organização. A transformação do Seis Sigma exige um compromis- so substancial em termos de tempo, recursos e foco da gerência superior durante um período sustentado. Este compromisso deve ser visto e sentido em todos os níveis de gestão e em toda a organização. A equipe da linha de frente e as operações avaliarão rapidamente se esta é apenas outra reação gerencial às crises ou algo a ser levado a sério. Jack Welch, o ex-presi- dente da General Electric é frequentemente citado como um modelo de compromisso da alta gestão que permeou todos os níveis da enorme empresa da GE.

COMO RECOMPENSAR A EQUIPE? Uma estrutura bem pensada para recompensas e incentivos deve ser estabelecida no iní- cio para incentivar a equipe a comprar o projeto e garantir o envolvimento de seus agentes de mudança chave. Isso significa vincular recompensas, incentivos e reconhecimento para alcançar os objetivos de desempenho operacional. Aqueles encarregados de alcançar esses objetivos devem ter incentivos baseados em desempenho que, se alcançados, oferecem van- tagens significativas em termos de reconhecimento, compensação, recursos e maior respon- sabilidade. COMO EVANGELIZAR O TIME? Como qualquer nova iniciativa, espere enfrentar detratores, negativos e resistência à mu- dança. Desenvolver uma estratégia de comunicação concertada e reforçar mensagens-cha- ve sobre os benefícios práticos do Seis Sigma é parte integrante da criação de uma cultura orientada para o desempenho. Normalmente, a melhor opção (como no caso da GE) é que o CEO seja o evangelista principal na comunicação dos méritos do Seis Sigma. Mas não deve parar por aí – garanta que a equipe de gerenciamento sênior irá apoiar esta mensagem falando com uma voz única e consistente. Claro, isso é mais fácil dizer do que fazer, dado o ceticismo que naturalmente vem com grandes mudanças. Tenha em mente que a viagem Seis Sigma leva tempo e confia em líderes que precisam ser convincentes de que esta é a estratégia certa. COMO INSPIRAR O TIME? Estabeleça alvos elevados, especialmente contra as melhores práticas da indústria conheci- da e se esforce para ser o melhor nas áreas que são mais importantes para seus negócios e clientes. Declarar para se tornar o melhor da indústria gerará um forte senso de urgência e a energia para torná-lo realidade. Claro, saber quais metas você quer alcançar significa saber como medir e comunicar o desempenho, então certifique-se de que um sistema de medição forte e capaz esteja no lugar. TREINAMENTO Desenvolva capacidades de treinamento fortes que proporcionem as habilidades de conheci- mento e resolução de problemas necessárias para executar projetos efetivos do Seis Sigma. Idealmente, o treinamento ocorre em todos os níveis, do treinamento de champions para gerentes seniores, treinamento de Black Belt e Green Belt para gerentes de projeto e treina- mento de Yellow Belt direcionado para equipe de suporte e da linha de frente. Se os recursos são limitados, o foco deve ser em fazer com que os líderes seniores se submetam primeiro ao de champion, seguido de um número seleto de de green belt e black belts que podem executar projetos bem. Te- nha em mente que você quer o melhor treinamento que você pode pagar, mesmo que isso signifique que menos pessoas sejam treinadas inicialmente. Vá com uma postura de treinamento que tenha credenciais de certificação sólidas. Em um contexto maior,

O que é um Projeto Seis Sigma? Projetos Seis Sigma: após fazer a certificação Green Belt, é comum que o aluno escolha um projeto para aplicar tudo que aprendeu. Porém, é nessa hora que muitos comentem o erro de escolher um projeto que não deveria ser conduzido por alguém em seu primeiro projeto. E, um Projeto deveria ser algo motivador, não um festival de frustrações. Enfrentar um Projeto Seis Sigma falido já de cara, triplicam as chances de o aluno pensar que Lean Seis Sigma é algo que só funciona na teoria e, desistir desse maravilhoso conjunto de práticas. A primeira coisa que devemos evitar são projetos muito amplos. Por exemplo, não defina como objetivo acabar com o aquecimento global ou eliminar a fome na África. Evite também questões estratégicas da empresa, que apesar de extremamente relevantes, vão exigir mais do que 4 ou 6 meses de projeto e seus resultados só irão co- meçar a aparecer depois de um ano. Além disso, na hora de apresentar o projeto, ficará muito difícil conseguir dados você provar a liderança que as mudanças que você descobriu ao longo dele, foram eficazes. Também é importante evitar projetos que visem apenas medir resultados na operação ou desenvolver pesqui- sas com as pessoas. Desenvolver um sistema de medição, como implantar Balanced Score Card, Pesquisas ou melhorar a coleta de dados, não são bons projetos. Todo projeto precisa que a questão dois do Modelo de Me- lhoria seja respondida, ou seja, como saberemos se a mudança é uma melhoria, qual indicador iremos utilizar? Fuja também de projetos cuja o indicador é objetivo por medidas globais ou subjetivas. Satisfação do cliente, engajamento ou moral dos funcionários, satisfação entre outros. Por que? Porque há muitos projetos, geralmen- te, trabalhando para atacar esses indicadores. E, diante desse fato, é impossível ou muito difícil, determinar quanto da melhoria veio do seu projeto.

GESTÃO DE PROJETOS Quando a solução para resolver um problema já é conhecida e, a única necessidade é gerir a execução das tarefas, não devemos abordá-lo por meio de um Projeto Seis Sig- ma. É muito comum algumas empresas incorrerem no erro de considerar implantação de um software, um projeto Seis Sigma. O Lean Seis Sigma nos dá ferramentas para encontrarmos soluções para problemas desconhecidos. Projetos com soluções conhecidas que a empresa ou um indivíduo está buscando, tam- bém não são boas fontes para Projetos Seis Sigma. Este talvez seja um projeto para ser conduzido por meio das melhores práticas do PMI, mas não um projeto de melhoria. Exemplos, são projetos cujo objetivo é fornecer treinamento, centralizações ou tercei- rizações. Fuja também, de projetos para trocar o pneu do carro. Ou seja, projetos para corrigir um problema conhecido com uma solução conhecida que irá colocar o processo de volta (restaurar) ao nível para o qual ele foi projetado. Implementar um novo sistema de compras ou sistema de controle de estoque, mesmo com todas as decisões sobre o que precisa ser feito, quais mudanças e quais fornecedo- res serão selecionados, não é um Projeto Seis Sigma. Criar um grupo de projetos, para discutir coisas que já foram decididas em estâncias superiores, vai prejudicar a credi- bilidade do programa de melhoria global. PROJETO SEIS SIGMA DE VERDADE Quando isso acontece, é normal pegarmos o aluno tentando criar um ciclo PDSA para justificar uma decisão que já foi tomada. Isso demonstra uma completa falta de compreensão da importância da previsão, com antece- dência, necessária ao PDSA. Ao ver esse tipo de abordagem, fico muito triste, pois a preocupação do aluno não é aprender, mas sim, mostrar-me que ele “aplicou” as ferramentas. Nesses casos, digo ao aluno para ele guardar o “modo” fábrica de evidências para as auditorias em que isso ainda funciona. Pois para mim, o importante é aprender o Seis Sigma, não passar na prova. Projetos que podem ser resolvidos pela metodologia “ver e agir”, também devem ser evitados. Se você não preci- sou de nenhuma ferramenta do Lean Seis Sigma para limpar a poça de óleo no chão ou para organizar os dados de uma planilha, não considere isso como um Projeto Seis Sigma. Por último, deve-se evitar Projetos Seis Sigma em que não haverá suporte por parte da gestão, pois o gerente não quer se incomodar com isso. Os projetos de melhoria devem ser suficientemente importantes para a ges- tão, para que algum tempo seja dedicado ao fornecimento de recursos, remoção de obstáculos e verificação do status do projeto. Geralmente, o gerente deve entender e apoiar o projeto para que não se corra o risco falhar em um momento crucial.