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Apostila SMED - Setup Rápido. Referências: Roser, Christoph, 2016. “Faster, Better, Cheaper” in the History of Manufacturing: From the Stone Age to Lean Manufacturing and Beyond, 439 pages, 1st ed. Productivity Press. Shingo, Shigeo. Sistema de troca rápida de ferramentas. Porto Alegre; ed. Bookman, 2000 Sekine, Kenichi; Arai, Keisuke. Kaizen for quick Changeover – Going Beyond SMED, Portland, Oregon; Productivity Press, 1992
O que é o Lean? O conceito de Lean Manufacturing, segundo a maioria popular, consiste em um grupo de técnicas que, quando combinadas e implementadas, permitirá reduzir e depois eliminar os 7 desperdícios. Assim, o sistema do Lean não somente tornará a empresa mais enxuta, mas também irá torná-la mais flexível e mais responsiva por meio da redução dos desperdícios. Além dessa definição, é possível encontrar outra através de enciclopédias virtuais, a qual informa que o sistema é um conjunto de ferramentas que auxilia na identificação e na eliminação do desperdício, melhora a qualidade e permite reduzir o tempo e o custo de produção. Segundo ela, também é possível perceber que os termos japoneses usados pela Toyota estão fortemente difundidos, principalmente no que tange as ferramentas. Entre elas se destacam a Melhoria Contínua de Processos (Kaizen), os 5 porquês e o Sistema à Prova de Erros (Poka-Yoke). Nesse contexto, a técnica pode ser considerada muito similar a outras centenas existentes cujo objetivo é melhorar processos. Entretanto, a técnica, na verdade, é chamada de Lean, pois depois de implementada, espera obter resultados como: ● Utilização de menos material; ● Necessidade de menos investimento; ● Redução no número de estoque; ● Consumo de menos espaço; ● Redução no número de pessoas. Além disso, um processo Lean é caracterizado pelo fluxo e pela previsibilidade que reduz as incertezas e o caos típico das plantas. Isso porque os funcionários trabalham com grande confiança, facilidade e tranquilidade, diferente do que ocorre na maioria dos ambientes corporativos que são caóticos, em que os planos sofrem alterações constantemente e que trabalhar além do planejado é considerado normal e aceitável. É por meio desse contexto que se deve entender o Lean como um sistema diferente e não apenas conjunto de ferramentas, técnicas e mudança cultural. Ele foca no controle da quantidade produzida para reduzir o custo por meio da eliminação de
desperdícios; tem como fundamentos a qualidade do processo e do produto; é completamente integrado; evolui continuamente e é perpetuado por meio de uma cultura forte, que é gerenciada de forma consciente, contínua e consistente. Muito mais importante que essas características são os conceitos revolucionários implementados pelo Taiichi Ohno, criador do Sistema de Produção Toyota. Assim, fornecer valor ao cliente, reduzir o tempo de processo e focar na eliminação dos desperdícios, especialmente os relacionados ao estoque, são os conceitos que tornaram o Lean diferente de todas as demais abordagens de melhoria. Dessa forma, ao falar em definição de valor, entende-se através da ótica do cliente. O produto ou o serviço deve ser útil na forma, aparência ou função, além de ser algo pelo qual o consumidor aceita pagar, logo o preço deve ser diretamente proporcional à quantidade de valor percebida pelo cliente. Um exemplo da definição de valor é os produtos que reduzem o custo de empacotamento e transporte. Ruben Rausing, o fundador da TetraPak, dizia que uma embalagem deveria gerar mais economia do que ela custava. Foi assim que a embalagem longa vida da empresa conseguiu o estrondoso sucesso mundo afora. Ao invés de manter a embalagem de saco plástico para leite, que precisava de transporte refrigerado e que tinha uma vida curta nas prateleiras, ele criou uma embalagem mais cara, mas que eliminava o grande custo de refrigeração, as perdas geradas e também reduzia os custos com o empacotamento. Logo, este exemplo mostra como o Lean é mais que apenas um conjunto de ferramentas. Apesar de vantajoso para a produção, foi necessário observar se os clientes viram valor nessa nova embalagem, visto que estava mais cara. Assim, segundo o sucesso da empresa e do produto, o consumidor se mostrou dispostos a pagar, já que estes consideravam mais vantajoso pagar 100 numa embalagem cujo processo custará 10, ao invés de desembolsar 10 em uma embalagem cujo processo custará 1000. Outro ponto interessante e importante foi que os locais em que não era possível abastecer com o saco plástico refrigerado passaram a ser alcançados com essa nova tecnologia e, por ser ter redução no custo do processo, mais pessoas puderam tomar leite em boas condições.
Quais são os sete desperdícios visuais?
Os sete desperdícios de Lean Manufacturing são o que pretendemos remover de nossos processos, removendo as causas de Mura e Muri, bem como abordando a Muda diretamente. Mas o que exatamente são os sete desperdícios do Lean Manufacturing (ou 7 Mudas)?
entrega no tempo, qualidade perfeita e ao preço certo. Algo que você não pode conseguir se permitir que os 7 desperdícios persistam em seus processos.
O que é o desperdício de transporte?
Transporte é o movimento de materiais de um local para outro, este é um desperdício, uma vez que adiciona valor zero para o produto. Por que seu cliente (ou você) quer pagar por uma operação que não acrescenta valor?
O transporte não acrescenta valor ao produto, já que o negócio está pagando pessoas para mover o material de um local para outro, um processo que só custa dinheiro e não agrega nada. O desperdício de transporte pode ser um custo muito alto para o seu negócio, você precisa de pessoas para operá-lo e equipamentos como caminhões para realizar este movimento caro de materiais.
O que é o desperdício de inventário?
Inventário custa dinheiro, cada pedaço de matéria-prima, trabalho em andamento ou produtos acabados tem um custo. E, até que ele seja realmente vendido, você terá que arcar. Além do custo puro, seu inventário adiciona muitos outros custos, já que o inventário alimenta muitos outros desperdícios.
Inventário tem de ser armazenado, precisa de espaço, precisa de embalagem e tem de ser transportado ao redor. Tem a possibilidade de ser danificado durante o transporte e tornar-se obsoleto. O desperdício de inventário esconde muitos dos outros desperdícios em seus sistemas.
O que é o desperdício de movimentação?
Movimentos desnecessários são aqueles movimentos do homem ou da máquina que não são tão pequenos ou tão fáceis de alcançar quanto possível. Como por exemplo, abaixar-se para recuperar objetos pesados ao nível do chão quando eles poderiam ser alimentados na cintura para reduzir o estresse e tempo para recuperar. Os deslocamentos excessivos entre as estações de trabalho, os movimentos excessivos da máquina do ponto de partida ao ponto de partida do trabalho, são exemplos do desperdício de movimento.
Todos estes movimentos desperdiçadores custam tempo (dinheiro) e causam estresse em seus funcionários e máquinas, afinal até mesmo os robôs se desgastam.
O que é o desperdício de espera?
Com que frequência você gasta tempo esperando por uma resposta de outro departamento em sua organização, ou esperando por uma entrega de um fornecedor ou um engenheiro para vir e consertar uma máquina? Nós tendemos a gastar uma enorme quantidade de tempo à espera de coisas em nossas vidas profissionais (e vida pessoal também). Este é um óbvio desperdício.
O desperdício de espera interrompe o fluxo, um dos principais princípios da Lean Manufacturing, e como tal, é um dos mais sérios dos sete desperdícios ou 7 mudas da manufatura enxuta.
O que é o desperdício de superprodução?
O mais grave de todos os sete desperdícios. O desperdício de superprodução algo em demasia ou muito antes do necessário. Isso geralmente ocorre devido ao trabalho com lotes grandes, longos prazos de entrega, relações entre cliente e fornecedor pobre e uma série de outras razões. Superprodução leva a altos níveis de inventário que mascaram muitos dos problemas dentro de sua organização.
O objetivo deve ser fazer apenas o que é exigido, quando é exigido pelo cliente. A filosofia do Just in Time (JIT), no entanto muitas empresas trabalham com o princípio de Just in Case!
O que é o desperdício de super processamento?
O desperdício de super processamento é onde nós usamos técnicas inadequadas, equipamentos superdimensionados, trabalhando em tolerâncias que são demasiado apertadas, executando os processos que não são exigidos pelo cliente e assim por diante. Todas essas coisas nos custam tempo e dinheiro.
Um dos maiores exemplos de superprocessamento na maioria das empresas é o da “mega máquina” que pode fazer uma operação mais rápida do que qualquer outra, mas todo fluxo de processo tem de ser encaminhado por meio dele, causando complicações de programação, atrasos e assim por diante. No Lean: pequeno é bonito, use pequenas máquinas adequadas onde são necessários no fluxo. Não quebre o fluxo por meio de uma monstruosidade muito cara, que no balanço os contadores insistem que está sempre ocupada!
Transporte
Movimento de partes que não agrega valor
Movendo peças para dentro e para fora do estoque Movendo material de uma estação de trabalho para outra
Produção em grandes lotes Produção empurrada Estoque Layout não funcional
Sistema puxado Kanban Otimização de layout
Movimentação
Movimento de pessoas que não agregam valor
Procura por peças, ferramentas, desenhos, etc Escolher material
Área de trabalho desorganizada Itens faltantes Design ruim da estação de trabalho Área de trabalho sem segurança
5S
Quadro de ferramentas One-piece flow Layout da estação de trabalho
Inventário (estoque)
Mais materiais, peças ou produtos disponíveis do que o cliente necessita no momento
Matéria-prima Produto em elaboração Produto acabado Suprimentos de consumíveis Componentes
Lead-times dos fornecedores Setups longos Lead-times longos Papéis e formulários em processo Ordem no processamento
Kanban Desenvolvimento do fornecedor Fluxo contínuo (one-piece flow) Redução de setup
Defeitos
Trabalho que contém erros, retrabalho, enganos ou falta de algum elemento necessário
Sucata Retrabalho Correção Falha em campo Necessidade de inspeção
Falha do processo Falta de carregamento da peça Processo em grandes lotes Instruções de trabalho insuficientes
Melhoria dos procedimentos Melhoria de projeto Criação de poka-yokes
Excesso de processamento
Esforço que não agrega valor do ponto de vista do cliente
Múltiplas limpezas das peças Preenchiment o de folhas Tolerâncias apertadas demais Ferramenta ou peça de difícil manuseio
Atrasos entre os processos Sistema empurrado Voz do cliente não compreendida Layout ruim
Linhas em fluxo Fluxo contínuo 4Ps Design enxuto
O que é o SMED?
Antes de definirmos o que é o SMED (ou setup rápido), temos que definir o que é Setup. Setup é os ajustes necessários, feitos em uma máquina, processo ou sistema para que eles desempenhem corretamente sua função. Ou seja quando fazemos calibrações em equipamentos antes de iniciar uma produção específica ou trocar o molde do equipamento quando trocamos a produção da linha são exemplos clássicos de Setup. Podemos extrapolar a ideia e pensar que as atividades realizadas antes de começarmos a trabalhar no escritório ou o abastecimento de uma aeronave também são setups.
Voltando a falar sobre SMED, o termo é uma sigla do inglês Single Minute Exchange of Die , cunhado por Shingeo Shingo para denominar as técnicas e os esforços das empresas japonesas empregadas na diminuição do tempo de setup.
O tempo de setup é a período empregado em todas as atividades que precisam de ajustes. Tradicionalmente, o tempo de setup é medido como o tempo entre a “última peça boa” e a “primeira peça boa”.
Overall Equipment Effectiveness (OEE):
O OEE (Overall Equipment Effectiveness) é um indicador numérico onde se mede o funcionamento dos equipamentos durante sua disponibilidade. Essa avaliação é feita numa escala de porcentagem, indo de 0% até 100%. Utilizando este indicador conseguimos avaliar a efetividade da produção em aproveitar os recursos disponíveis além de ajudar a identificar as causas caso que não estão permitindo um total aproveitamento. Para fazer a medição correta do indicador lidamos com 3 componentes, o de disponibilidade, performance e o de qualidade.
Desempenho ou Performance (P): É a medida que trata do desempenho da produção no real tempo disponível. Calculamos analisando qual seria a produção teórica dentro da nossa disponibilidade real e vemos qual foi a quantidade realmente produzida. Essa diferença se deve a velocidade reduzida na produção ou pequenas paradas. P = P rodu çã o te ó rica ÷ Produ çã o Real
Qualidade (Q): Essa é a relação entre todas as peças produzidas e aquelas que serão descartadas, seja por estarem defeituosas ou fora de especificação. Q = T otal de pe ç as produzidas ÷ Pe ç as Boas
Ele é um indicador ótimo para medir o impacto de um projeto de SMED, pois é fortemente impactado pelos tempos de Setup e permite comparação entre áreas diferentes. Além disso possui uma forte correlação financeira, permitindo enxergar os ganhos reais do projeto.
SMED - Passo a Passo
Antes de entrar a fundo no passo a passo do SMED vamos revisar o conceito de Setup e desdobrá-lo. Setup é os ajustes necessários, feitos em uma máquina, processo ou sistema para que eles desempenhem corretamente sua função. Esse Setup pode ser dividido em duas categorias: Setup Interno e Externo. ● Setup interno: Atividades que só podem ser realizadas com a máquina parada, como fixar a matriz na prensa. ● Setup externo: Atividades que podem ser realizadas em paralelo ao funcionamento da máquina, como procurar parafusos, aproximar ferramentas, etc.
Agora que temos claro estes conceitos vamos trabalhar em cima dos passos para realizar um SMED efetivo.
● Passo 1: medindo o tempo de setup O tempo de setup, como vimos, é o tempo entre a última peça boa da operação plena anterior e a primeira peça boa da operação plena posterior. Esse tempo deve ser cuidadosamente medido. A medição direta na fábrica pode ser utilizada ou então fazer um filme do processo e, em seguida, cronometrar os tempos de cada etapa. Uma ferramenta que auxilia bem na medição do tempo é uma planilha com os tempos observados. Essa planilha pode ser obtida a partir de um vídeo, por exemplo.
Além da coleta dos tempos, podemos também pensar em observar a movimentação das pessoas e peças do setup. O diagrama de espaguete nos ajuda a visualizar o que está acontecendo.
● Passo 4: Melhore as atividades do Setup Interno Aqui buscamos otimizar todas as atividades que são de Setup Interno, assim economizando tempo enquanto a máquina está parada. Alguns pontos de destaque que podem ajudar na análise crítica das atividades são: ● Use “engates rápidos” sempre que possível; ● Implemente dispositivos que permitam a rápida fixação; ● Use o máximo de partes intercambiáveis possível; ● Atue no layout para evitar desperdícios; ● Mude o formato de dispositivos, eliminando dispositivos não funcionais; ● Melhore o ferramental, deixando-os mais fáceis de movimentar.
● Passo 5: Melhore as atividades do Setup Externo. Esse passo implica em pensar criticamente nas atividades externas e procurar oportunidades de melhoria. Enquanto este passo não implica em grandes ganhos no tempo de Setup, ele propõe melhorias no OEE e redução de desperdícios na produção.
● Passo 6: Padronização e Melhoria Contínua Documente os novos procedimentos de Setup e comunique todos os envolvidos. É necessário realizar o treinamento dos operadores para ter certeza que os ganhos serão reais e duradouros. Estabeleça uma meta e deixe sempre a vista o desempenho.
