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6x. Relación laboral
- Índice................................................................................................................................ Índice
- Introducción .................................................................................................................
- 1.1. Tipos principales de conflictos.............................................................................
- 1.2. Actividades de salvaguardia .................................................................................
- Nivel retributivo...........................................................................................................
- 2.1. Determinación del nivel salarial...........................................................................
- 2.2. La valoración de puestos de trabajo .....................................................................
- 2.3. Salarios superiores a los de mercado....................................................................
- Composición retributiva...............................................................................................
- 3.1. Efectos de la composición retributiva sobre la relación de empleo .....................
- 3.2. Efectos de la composición retributiva sobre otras relaciones.............................
- 3.3. Demanda creciente de flexibilidad .....................................................................
- Salvaguardias para evitar la selección adversa ..........................................................
- 4.1. El uso de señales para asegurar la productividad ...............................................
- 4.2. La configuración de procesos autoselectivos .....................................................
- Función retributiva.....................................................................................................
- 5.1. Tipos básicos de retribución variable con el rendimiento..................................
- 5.2. Limitaciones de la retribución por rendimiento .................................................
- 5.3. La gestión de los sistemas de remuneración variable.........................................
- La evaluación del rendimiento...................................................................................
- 6.1. La evaluación objetiva........................................................................................
- 6.2. La evaluación subjetiva ......................................................................................
- El diseño y gestión de carreras profesionales a largo plazo.......................................
- 7.1. La retribución mediante cuasi-rentas: remuneración aplazada ..........................
- 7.2. Problemática de los sistemas de ascensos ..........................................................
1. Introducción
En la relación laboral, una parte, el trabajador o empleado, se compromete a proporcionar sus servicios a otra a cambio de un salario. Este salario puede, o no, ser función de diversos indicadores del esfuerzo, la productividad o el rendimiento del trabajador. En general, para simplificar, pensaremos que la “otra” parte es un individuo. En realidad este individuo generalmente actúa como representante de un equipo, el formado por todos aquellos que aportan recursos a la empresa. El supuesto no excluye que el empleador sean los demás trabajadores del equipo, originando los problemas tratados en la primera parte del capítulo 6#.
1.1. Tipos principales de conflictos
Las posibilidades de conflicto en las relaciones laborales se manifiestan de formas muy diversas. Las más obvias se refieren, por un lado, a que el trabajador exagere su productividad antes de la contratación o a que escamotee su esfuerzo posteriormente. Por otro, el empleador puede imponer unas condiciones de trabajo inferiores a las pactadas o no pagar los salarios convenidos.
- Es común también que surjan problemas al evaluar la aportación del trabajador, cuyo esfuerzo ha de ser estimado con frecuencia a partir de indicadores muy imperfectos, basados en su rendimiento, y que se prestan a manipulación por ambas partes.
- Se plantean, por último, posibilidades de apropiación del capital específico a la relación contractual, fenómeno que, como fue analizado en el capítulo 4#, tiende a originar subinversión. Puede darse esta circunstancia en los dos sentidos: por un lado, el empleador puede expropiar a los empleados el valor del capital humano específico a la empresa que éstos hayan ido acumulando mediante inversiones previas; lo hace, por ejemplo, reduciendo el salario de los empleados veteranos respecto al nivel previamente pactado. Por otro lado, la situación equivalente en sentido opuesto consiste en la apropiación del valor del capital físico específico al trabajo. En muchos casos, esta especificidad no tiene origen en la tecnología física, sino que se deriva de circunstancias como que los trabajadores pueden ir reiteradamente a la huelga por motivos salariales sin poner en peligro sus empleos, gracias a la protección regulatoria, sobre todo cuando el patrón pertenece al ámbito del sector público y la huelga produce daños graves a terceros.
1.2. Actividades de salvaguardia
Actividades de supervisión por el empleador
Para salvaguardar la relación laboral, el empleador incurre en costes de control para seleccionar a los trabajadores antes de contratarlos, así como al ascenderlos — publicidad, exámenes, entrevistas, períodos de prueba, reconocimientos médicos— y, sobre todo, para vigilar su actividad una vez contratados. Esto último lo hace invirtiendo en capital —desde el reloj de “fichar” hasta los programas informáticos
sección 7.1). Adicionalmente, el pago por rendimiento o productividad puede generar asignaciones ineficientes del riesgo si el rendimiento no depende sólo del esfuerzo, sino que es, en parte, resultado de variables aleatorias. En la mayoría de las situaciones reales, este problema es, como veremos, mucho menos importante.
Tres elementos de análisis
En el análisis de la relación laboral que abordamos en este capítulo, distinguiremos tres elementos esenciales: el nivel, la composición y la función retributivos 2 :
a) El nivel retributivo será entendido como la compensación pagada al trabajador a cambio de su trabajo. Según el punto de vista que se adopte, constituye o bien el coste total de la compensación para la empresa o el valor o utilidad que ésta proporciona al trabajador.
b) La composición se refiere a la naturaleza de la compensación que percibe el trabajador, incluidas las condiciones de trabajo. El problema central en este punto es el relativo a la distribución óptima de la compensación, definiendo qué proporción se ha de pagar en metálico y cuál en condiciones de trabajo y beneficios complementarios, como seguros sociales y retribuciones en especie (vivienda, automóvil). Coincide así el problema con la definición de un “paquete” retributivo óptimo, empleando aquí una noción próxima al marketing de puestos de trabajo.
c) Por último, la función retributiva es la relación que existe entre la compensación y la estimación del rendimiento del empleado. Sus dos elementos esenciales son la variabilidad (en intensidad, plazo) de la compensación con el rendimiento y la evaluación (objetiva, subjetiva) de éste. Iniciamos el análisis tratando los dos primeros problemas: el nivel y la composición, caracterizados por una situación de relativa igualdad o simetría informativa entre las partes. A continuación, analizaremos problemas caracterizados por la mayor importancia de las asimetrías informativas, empezando por la asimetría precontractual, que se manifiesta sobre todo como selección adversa (sección 4). A continuación, analizamos la función retributiva propiamente dicha, prestando atención a la variabilidad de la compensación a corto plazo (sección 5) y la evaluación del rendimiento (sección 6), así como las carreras profesionales a largo plazo (sección 7). Adicionalmente, el capítulo 7 (actual capítulo 6#) trata los problemas de acción colectiva que surgen en la producción en equipo (sección #) y la problemática de los incentivos respecto al equilibrio entre incentivos y riesgo (sección #).
2. Nivel retributivo
Definimos el nivel retributivo como el importe de la compensación que recibe el trabajador a cambio de su trabajo. Según el punto de vista, o es el coste en el que espera incurrir el empleador o el valor que espera percibir el empleado por todos los elementos que integran la retribución. Obviamente, el volumen de la compensación se determina,
(^2) Esta tipología se basa en Jensen (1986b) y Baker, Jensen y Murphy (1988, p. 612).
en última instancia, por el mercado de trabajo. Por ese motivo, el nivel retributivo afecta la elección de empleo por el trabajador y la calidad y cantidad de trabajadores que puede contratar una empresa.
Para evaluar el nivel retributivo, es importante tener en cuenta la naturaleza del trabajo contratado. Si se trata de un tipo de trabajo simple, consistente en la aplicación de un cierto esfuerzo por un trabajador no cualificado, es correcto considerar el nivel retributivo en términos de períodos cortos de tiempo (salario por hora, semanas o meses, o bien por pieza). En cambio, cuando el trabajador aporta una dotación sustancial de capital (esencialmente conocimientos), suele tener más sentido evaluar la retribución a lo largo de toda la vida profesional. Además, como generalmente la adquisición de ese capital humano es costosa (suele requerir algún tipo de educación), sería preferible definir el precio de esos servicios laborales en términos de rentabilidad sobre las inversiones previas en capital humano. Las dificultades para estimar las cifras relevantes hacen que, excepto en estudios muy específicos sobre algunas profesiones, casi nunca se utilicen tasas de rentabilidad. No obstante, debemos ser conscientes de este fenómeno, en especial cuando se utilizan fórmulas de remuneración aplazada, como las estudiadas en la sección 7.
La determinación del nivel retributivo plantea al menos dos problemas, tanto más graves cuanto menos estándar sean dichos puestos y más difícil sea, por tanto, conocer cuál es su “precio” en el mercado. Por un lado, es necesario adecuar la remuneración de cada puesto a los salarios de mercado; por otro lado, conviene que exista una cierta coherencia entre las remuneraciones asociadas a los diversos puestos de trabajo de la empresa u organización.
2.1. Determinación del nivel salarial
Cuando se tienen categorías y cualificaciones laborales que carecen de equivalentes exactos en otras empresas, los salarios de mercado proporcionan menos información y no es obvio si la empresa está retribuyendo o no en exceso. Para averiguarlo, se puede atender, al menos como primera aproximación, a dos indicadores: (a) la abundancia de personal suficientemente cualificado cuando la empresa realiza ofertas de empleo; y (b) la cuantía de los costes de rotación del personal, compuestos no sólo por los costes de reclutamiento sino también por los de formación y menor productividad inicial. Idealmente, el nivel salarial debe ser tal que minimice los costes totales, de compensación y de rotación (Figura 6.1).
La valoración de puestos suele ser conflictiva porque supone revisar la importancia de los puestos e introduce incertidumbre sobre el desarrollo de las carreras profesionales. Además, proporciona una oportunidad para examinar la necesidad de mantener cada puesto, de tal modo que aquéllos que han perdido su razón de ser o tienen una retribución notoriamente excesiva pueden quedar en evidencia. Es lógico que suela provocar reacciones airadas por parte de aquellas personas que ven amenazada su posición.
De este tipo de métodos se critica la subjetividad de las ponderaciones, de las que existe una gran diversidad, según diferentes autores y expertos, de tal modo que los resultados difieren sustancialmente según a qué empresa de consultoría se encargue el estudio. Además, los diversos factores no son aditivos; y tampoco existe independencia, ya que si unas cualidades escasean, una combinación de ellas puede escasear en mayor o menor proporción y debería estar mejor o peor retribuida.
2.3. Salarios superiores a los de mercado
Los efectos de una remuneración del trabajo por encima de la de mercado han merecido considerable atención, por parte tanto de los economistas como de los estudiosos de la dirección de personal desde posiciones de tipo sociológico, psicológico o empírico. En estas últimas, el nivel salarial representa por sí mismo un papel generador de satisfacción. La teoría de los “salarios eficientes” (efficiency wages) ha introducido en diversos modelos, preocupados esencialmente por variables de tipo macroeconómico como el desempleo, el uso de una compensación superior al salario de mercado con el fin de reducir la rotación del personal (como veíamos en la sección 2.1), aumentar su calidad y motivar a los trabajadores, incrementando su lealtad y esfuerzo^3.
Para analizar el efecto de la compensación sobre el esfuerzo y la productividad conviene distinguir entre nivel y función retributiva, entendiendo como función retributiva la relación entre el esfuerzo o el rendimiento, por un lado, y la compensación, por otro. Desde este punto de vista, los salarios eficientes son un asunto relacionado con la función y no con el nivel retributivo. El motivo es que el incentivo que proporciona la percepción de un salario superior al de mercado no proviene de que el nivel sea superior al de la competencia, sino de que existe una probabilidad positiva de perder dicho salario: en caso de ser despedido, el trabajador tendría que trabajar en otra empresa por un salario inferior.
Lógicamente, este efecto motivador se disipa y puede llegar a desaparecer cuando las leyes hacen que el despido sea prohibitivamente costoso para el empleador, como sucede en la España de 2011 con el empleo fijo. En tal caso, unos niveles salariales sistemáticamente superiores a los de oportunidad no sólo pierden eficacia motivadora sino que suelen tener como origen la distribución de las rentas de monopolio de la empresa. Cuando así ocurre, sería de esperar que esas rentas en exceso del precio de mercado se disipasen o compensasen mediante gastos y pagos de entrada. En las relaciones laborales es infrecuente el cobro de “tasas de entrada” explícitas, pero quizá lo sea menos el de las implícitas, si consideramos como tal los sobornos y dádivas para conseguir empleo; y, sobre todo, las inversiones necesarias para preparar oposiciones de acceso a los puestos mejor remunerados del sector público. En esos casos, hay que pensar que los salarios superiores al salario competitivo proporcionan en parte una renta a los empleados con capacidad para afectar las decisiones de contratación; pero otra parte de la sobre-remuneración será sólo cuasi-rentas, pues se disipan en las inversiones de entrada, tanto más cuanto más competitivo sea el proceso de selección y más específicas las inversiones.
(^3) Véase el trabajo pionero de Shapiro y Stiglitz (1984) y, para una evaluación, Katz (1986).
3. Composición retributiva
El problema de la composición retributiva consiste en repartir óptimamente un cierto gasto de personal, de tal modo que se maximice la utilidad que éste proporciona a los trabajadores. Afecta, pues, a la distribución de dicho gasto en sus diferentes partes, entre las que cabe considerar, al menos: la remuneración, tanto en metálico como en especie; los impuestos y contribuciones a la seguridad social; las pensiones, seguros de vida y accidentes; los períodos de vacaciones y, más en general, todas las condiciones de trabajo. Las cifras no son baladíes: tan sólo la seguridad social y demás ventajas sociales representan cerca de un tercio de los gastos salariales de las empresas españolas.
En general, la composición retributiva ha de ser gestionada cuidadosamente, ya que afecta a los costes contractuales, tanto a los que pesan sobre la relación de empleo como sobre las transacciones de los bienes y servicios no monetarios que suelen formar parte de la remuneración y que, de no ser así, habrían de ser adquiridos directamente por los empleados. Se definen así dos grandes conjuntos de razones por las cuales la composición afecta a la utilidad total que proporciona un cierto gasto de personal. (a) Por un lado, tenemos las razones que derivan de los efectos que tiene la composición sobre el tipo y la conducta de los empleados y, por tanto, el coste de contratar la propia relación laboral. Distinguiremos tres efectos: los relativos a que cada composición atrae o autoselecciona a los empleados que más la valoran, induce sus propios riesgos morales y repercute sobre los costes de autocontrol de la conducta individual. (b) Por otro lado, se ve afectado el coste de contratar diversos bienes y servicios que desean adquirir los empleados. Este coste puede ser menor cuando los adquiere la empresa para entregarlos a sus empleados como remuneración en especie. Esta segunda categoría tiene, a su vez, dos orígenes según el ahorro se derive de menores costes contractuales en sentido estricto o de una menor carga fiscal. Examinemos la problemática de cada uno de estos cinco efectos, la mayoría de los cuales puede ejercerse, además, a través de elementos retributivos de muy diverso carácter, desde las condiciones de trabajo a la remuneración con el producto elaborado por la propia empresa o con bienes o servicios adquiridos expresamente a terceros, como recoge el Cuadro 6.1.
Cuadro 6.1. Clasificación y ejemplos de los diversos elementos de la composición retributiva, atendiendo a sus causas y señalando diversas consecuencias negativas Causas internas a la relación de empleo Causas externas a la relación deempleo Autoselección Riesgo moral Autocontrol Contractuales Fiscales Condiciones de trabajo y estructura salarial
estilo de dirección, remuneración variable o diferida
vacaciones forzosas, jubilación de directivos
pagas extraordinarias, obligación de usar casco
ayuda en búsqueda de empleo
oficinas con aire acondicionado
Remuneración con el producto de la empresa
atrae grandes consumidores
rebajas en tiendas de ropa, hamburgueserías
para facilitar autocontrol respecto al fraude
crédito a empleados de banca
matrícula universitaria, electricidad
Remuneración con productos adquiridos a terceros
cobertura de los gastos escolares de los hijos
absentismo por enfermedad ficticia (efecto negativo)
zapatos de seguridad
seguros de asistencia sanitaria y vida
automóviles “de empresa”
Además, los procesos de autoselección también funcionan negativamente, constituyendo una rémora que impide la adaptación al cambio y tienden a perpetuar una cierta manera de producir y organizar las actividades. Una organización que haya funcionado mal o que no esté adaptada a cambios recientes en su entorno es posible que tenga una plantilla autoseleccionada en sentido contrario al que demanda dicho entorno. La existencia de ese tipo de personal es en sí misma un factor autoselectivo, por el cual los nuevos empleados tienden a ser similares a los antiguos: pesarán, entre otros factores, la reputación de la empresa y el que sus candidatos prefieran trabajar con personas afines. Por este motivo, cuando se desea originar un cambio organizativo en una organización con este tipo de problema, es necesario poner en práctica una política activa de selección y promoción del tipo de personal adecuado para la nueva estrategia, con el fin de romper radicalmente la inercia autoselectiva. En la misma línea, la jubilación forzosa del personal así como las carreras del tipo “arriba o fuera” ( up or out ) comunes en empresas auditoras y de consultoría, pueden ser útiles en este sentido, para forzar el rejuvenecimiento del capital humano de la empresa.
Riesgo moral
La composición retributiva tiene también un efecto importante sobre los problemas de riesgo moral, tanto en un sentido positivo como negativo. En el lado positivo, determinados elementos de la composición inducen un tipo de conducta cumplidora, reduciendo los problemas de riesgo moral. Por ejemplo, la práctica de las vacaciones forzosas constituye un mecanismo de control contra ciertos fraudes (mientras está de vacaciones, los asuntos los lleva un trabajador sustituto que podría descubrir irregularidades), a la vez que evita el que algún empleado se haga imprescindible y pueda explotar su posición.
Se producen también efectos negativos. Por ejemplo, el seguro de enfermedad garantiza al trabajador un cierto volumen de ingresos cuando cae enfermo. Por motivos que comentaremos más adelante, relacionados con la selección adversa en la contratación de dichos seguros, suele ser óptimo para la empresa contratarlos y retribuir a sus empleados, en parte, con la cobertura por enfermedad (incluso cuando se trata de un seguro que proporciona una cobertura adicional a la de los seguros públicos de carácter obligatorio). No obstante, como muchos seguros, también éste incentiva ciertos riesgos morales, que en este caso se manifiestan, sobre todo, con una mayor propensión a permanecer de baja, originando tasas más elevadas de absentismo. De hecho, cuando las leyes lo permiten, las bajas por enfermedad suelen ser inspeccionadas con rigor para evitar este tipo de fraude.
Aplicación 6.2. Pagos en especie para evitar el hurto
En algunas situaciones, aquella retribución en especie, en la que el empleado recibe como parte del salario una cierta cantidad del producto elaborado por la empresa, elimina o reduce de raíz la necesidad de controlar el hurto del producto por los propios empleados, así como otros comportamientos similarmente nocivos. Se puede explicar así que los restaurantes de comida rápida suelan proporcionar la comida a sus empleados; o que las compañías eléctricas descuenten el precio de la electricidad a sus empleados. Cuando existe retribución en especie, si el empleado sustrae mercancía adicional, no la puede destinar a autoconsumo, sino que ha de revenderla, lo que reduce el atractivo del hurto, ya que requiere la colaboración de otra persona para efectuar el fraude. La posibilidad de este tipo de fraude es más real de lo que pudiera parecer a primera vista y merece incluso un tratamiento específico en el artículo 252 del vigente Código Penal español.
Menores costes de autocontrol
Si tenemos en cuenta las limitaciones que padecemos los individuos para controlar de forma consistente nuestra propia conducta, diversas modalidades de la retribución en especie pueden constituir también un mecanismo eficaz para reducir los costes de autocontrol. Podrían interpretarse en parte como manifestaciones de esta posibilidad las pensiones de vejez y enfermedad; los seguros de accidente; la compra por la empresa de útiles de trabajo, calzado y ropa de seguridad; e, incluso, la estructura temporal de las
retribuciones. En esta última dimensión, destaca, por ejemplo, la práctica de hacer coincidir las pagas extraordinarias con las épocas del año en que se efectúa un mayor gasto, de modo que se evita al trabajador el coste de autocontrolar su gasto a lo largo del año. Además, cuanto mayor es la frecuencia en el pago de los salarios, menor es la necesidad del trabajador de planificar su gasto y tomar decisiones de ahorro. Quizá por ese motivo el paso de salarios semanales a mensuales se corresponde con empleos relativamente más cualificados, cuyos ocupantes es de suponer que sean más capaces de planificar sus gastos. Algo similar puede argumentarse respecto al nivel de los salarios: a mayor salario, es de esperar que haya más posibilidades de ahorro, por lo cual tiende a alargarse el pago en el tiempo cuanto mayor es el nivel retributivo, de semanas a meses e, incluso, a años.
3.2. Efectos de la composición retributiva sobre otras relaciones
Ahorro de costes contractuales: la retribución en especie
La adquisición de ciertos bienes o servicios puede resultar más barata si es la empresa quien la realiza para sus trabajadores, en lugar de efectuarla éstos individualmente. El motivo reside generalmente en el ahorro de costes contractuales que ocasiona la mediación del empleador respecto a la contratación individualizada de los mismos bienes o servicios. La variedad más citada es la de costes contractuales motivados por selección adversa. Es el caso de los seguros de vida y enfermedad, cuya contratación colectiva por el empleador para todos sus empleados disminuye radicalmente el riesgo de selección adversa —la tendencia a que demanden seguro los individuos más propensos a sufrir enfermedades—. Este problema dificulta la contratación individual, elevando su coste para todos los demandantes. No obstante, los problemas de selección adversa que se evitan cuando el empleador contrata servicios para sus empleados son importantes, pero el mismo fenómeno se manifiesta en todo tipo de costes contractuales, relacionados en general con las ventajas de la empresa en desarrollar las actividades de garantía y/o supervisión necesarias para llevar a buen término diversas transacciones. Por ejemplo, la propia empresa en la que trabaja el individuo puede tener ventaja sobre agentes externos en la provisión de crédito a pequeña escala, operación que se suele instrumentar como anticipo sobre salarios futuros y que constituía hasta fechas recientes la fórmula más habitual de crédito personal a corto plazo. El motivo de su éxito reside en que la relación de empleo permite conocer mejor al deudor si éste es a la vez empleado, evitando así el riesgo de selección adversa, y, sobre todo, poner en pie una garantía muy eficaz y fácilmente ejecutable, como es el descuento en las nóminas futuras.
Menor carga fiscal
Ciertas formas de retribución en especie y/o condiciones de trabajo gozan de un tratamiento fiscal favorable, al ser deducibles como gasto empresarial en el Impuesto de Sociedades (igual que si se pagaran como sueldo en metálico) y, en cambio, no constituir ingreso fiscal para el empleado desde el punto de vista del Impuesto sobre Renta de las Personas Físicas. Al diseñar el paquete retributivo y las condiciones de trabajo, el empleador ha de considerar los impuestos totales pagados tanto por la empresa como por los empleados, con objeto de buscar una estructura que reduzca el importe total de la carga tributaria.
pensiones, es mayoritaria la de que convendría que existiese competencia entre los potenciales proveedores de alguno o ambos tipos de servicios.
3.3. Demanda creciente de flexibilidad
Los trabajadores no tienen preferencias homogéneas, lo que a menudo aconseja sistemas flexibles de compensación, que permitan a cada empleado adaptar la composición de sus retribuciones a sus preferencias y situación fiscal 4. Esta flexibilidad es más necesaria al aumentar la diversidad de la situación de los empleados, como consecuencia, sobre todo, de la abundancia de situaciones familiares que anteriormente eran relativamente atípicas: trabajadores solteros, familias con dos fuentes de ingresos familiares, extensión del cuidado de niños fuera de la familia, duplicidad de la cobertura de servicios sanitarios o de otra índole, entre muchas otras.
Estos sistemas flexibles se enfrentan con tres tipos principales de problemas.
a ) Por un lado, la flexibilidad y, en general, todas las decisiones de composición, están muy condicionadas por el tratamiento legal y fiscal. Por una parte, la legislación laboral suele limitar las posibilidades de elección, prohibiendo, por ejemplo, intercambiar vacaciones por dinero. Por otra, la normativa fiscal condiciona la flexibilidad, al considerar algunos gastos personales como gastos de la empresa pero no otros.
b ) Asimismo, tienden a producirse distintas manifestaciones del problema de selección adversa. Por ejemplo, los trabajadores que elijan el seguro sanitario más completo serán aquellos que esperen generar un mayor gasto sanitario. (Reproduce así el problema de contratación que se intentaba evitar mediante la contratación en grupo del seguro). En cierto sentido un sistema rígido puede diseñarse para utilizar la autoselección que genera como parte de una estrategia organizativa, mientras que este fenómeno autoselectivo tiende a tornarse perverso al introducir flexibilidad. El argumento es aplicable a muchas otras dimensiones. Por ejemplo, un sistema rígido con horarios exigentes permite seleccionar personal dedicado o que no tiene cargas familiares.
c ) Por último, un sistema de compensación flexible tiene un coste de administración considerable, pues requiere manejar mucha información. No obstante, este incremento de costes ha sido reducido sustancialmente por el uso de ordenadores.
(^4) Respecto a su funcionamiento, véase Gifford y Seltz (1988).
4. Salvaguardias para evitar la selección adversa
4.1. El uso de señales para asegurar la productividad
Cuando los posibles empleadores no pueden conocer la productividad de los trabajadores antes de la contratación, puede ser de interés para los buenos trabajadores gastar recursos para dar una señal inconfundible de su elevada productividad. Para ello, pueden emplear las inversiones en educación, como analizó Spence en un trabajo clásico (1973).
Supongamos que existen dos tipos de trabajadores con productividades distintas, que ganan 40 y 20 unidades. Ambos tienen dos posibilidades educativas, superior y básica, con unas duraciones Es y Eb de 8 y 1 años, respectivamente. Además, cada año de estudio ocasiona unos costes Cp = 3 y Cm = 1 a los trabajadores, según sean éstos poco o muy productivos, respectivamente. El Cuadro 6.2 indica las condiciones en que a los trabajadores más productivos les interesa incurrir en inversiones de señalización.
Cuadro 6.2. Condiciones necesarias para que la educación sea una señal selectiva Valor actual de los ingresos netos después de realizar una inversión educativa alta o baja Tipo de trabajadores Coste educativounitario Inversión alta (Es = 8 años) Inversión baja (Eb = 1 año)
Poco productivos Cp = 3 40 - Cp Es = 40 - 24 = 16 < 20 - Cp Eb = 20 - 3 = 17
Muy productivos Cm = 1 40 - Cm Es = 40 - 8 = 32 > 20 - Cm Eb = 20 - 1 = 19
Nota: Por simplicidad, tanto los costes como los ingresos se expresan como valores actuales.
En virtud de la primera restricción, los poco productivos que estudiaran una carrera superior ganarían menos que si no lo hubieran hecho. Por lo tanto, no lo harán. En cambio, en virtud de la segunda restricción, los más productivos ganarán más si estudian una carrera que si no lo hacen y, por lo tanto, estudiarán la carrera. Siempre que se cumplan ambas condiciones, la educación superior sirve eficazmente como señal, pues identifica perfectamente a los trabajadores productivos.
Para que se cumplan ambas restricciones simultáneamente, es necesario que los costes educativos por unidad de educación sean menores para los trabajadores más productivos ( Cm = 1) que para los menos productivos ( Cp = 3). Siempre que los costes de educación guarden una relación inversa con la productividad ( Cm < Cp ) habrá una cierta inversión educativa Es * que satisfará las restricciones y tendrá por ello efectos señalizadores, pues sólo interesa acometerla a los trabajadores productivos. Podemos preguntarnos cómo varía este nivel educativo Es * que es requerido para satisfacer las restricciones cuando se modifica el coste de la educación. Suponiendo, por ejemplo, que Cp cae a 2 unidades y Es es una variable que puede manejar el trabajador, se tiene que, para cumplir la primera restricción, 40 - 2 Es * < 20 - 2 de donde Es *
(40 - 18)/ = 11. Por su parte, para que se satisfaga la segunda restricción, 40 - 1 Es * 20 - 1 = 19, de donde Es * < 21. Basta por tanto que 11 < Es * < 21 para que actúe la educación superior como señal.
en un mismo instante. Generalmente, se expresa esta equivalencia en el presente y se habla entonces de valor actual. En nuestro caso, los valores actuales de ambos salarios vendrán dados por las expresiones^5 :
VA(Constante) = ∑
t=
40
(1+r) t^ = 100.
(1+r) 40 - r(1+r) 40
VA(Creciente) =
t=
40 40.000+5.000(t-1) (1+r) t^ = (240.000 + 5.000r ) (1+r)^
(^40) - r(1+r) 40
Funciones que se representan a su vez en la Figura 6.3. Observamos que los individuos con una tasa de descuento del 6,37 por 100 son indiferentes entre ambos empleos. Para ellos, las dos sumas de dinero representadas por los dos triángulos de la Figura 6.2 proporcionan el mismo valor actual. En cambio, para los individuos con una tasa de descuento inferior a dicha cifra la oferta de Creciente es mejor que la de Constante. Se trata de individuos para los cuales tiene un coste relativamente más bajo el sacrificar consumos actuales a cambio de consumos futuros, y por eso valoran más una retribución aplazada como la de Creciente. En cambio, a los individuos con una alta tasa de descuento les cuesta mucho sacrificar el consumo actual y preferirán trabajar para Constante.
Figura 6.3. Valores actuales de las dos ofertas salariales en función de la tasa de descuento
VA (Constante) VA (Creciente)
0
1.000.
1.500.
2.000.
2.500.
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% Tipo de descuento
€
El aplazamiento de la retribución favorece que se autoseleccionen y se contraten empleados con un bajo tipo de descuento. Este efecto resulta especialmente positivo para el ejercicio de aquellas actividades en las que la mala actuación del trabajador le reporte ganancias a corto plazo a cambio de una eventual pérdida de ingresos o reputación en el futuro. En otras palabras: una situación de posible riesgo moral confrontará a nuestro joven amigo con un dilema cuyas consecuencias retributivas tienen una estructura temporal similar a las que habrá tenido en su día para él mismo la decisión de elegir el empleo. Ambos conjuntos de consecuencias están sesgados en la misma dirección, con privilegio del futuro sobre el presente. Por ello, como en su día habrá mostrado preferencia por el futuro —o, mejor
(^5) Por simplicidad, el cálculo se basa en pagos discretos, de modo que VA(Constante) se calcula como valor actual de una renta anual constante pospagable de 100.000 euros y VA(Creciente) de una renta pospagable de progresión aritmética cuyo primer término es 40.000 euros y su razón 5.000 euros.
dicho, habrá descontado en escasa medida el aplazamiento de las compensaciones futuras—, es probable que decida en el mismo sentido una vez esté ejerciendo la profesión, y, por tanto, se comporte con propiedad. (Obviamente, el argumento requiere no solo que las preferencias sean diferentes entre individuos, sino también que éstos las mantengan constantes durante su vida).
5. Función retributiva
Con el concepto “función retributiva” haremos referencia a la relación entre el rendimiento del trabajador y su retribución. En la base de muchos esquemas retributivos figura la idea de que el factor fundamental para motivar el esfuerzo es la existencia de una relación positiva entre el esfuerzo o el rendimiento y la compensación, y no el nivel de ésta. Bien entendido, dicha relación puede establecerse de forma más o menos explícita. Por ejemplo, en un trabajo contratado a destajo se tiene una relación totalmente explícita y definida. En otros casos, la conexión es más sutil. Un ejemplo de esto último se observa en los sistemas basados en el ascenso o la promoción jerárquica; en ellos, la compensación por un alto rendimiento se puede entregar en un plazo muy largo. Otros mecanismos implícitos incluyen la amenaza de despido y la concesión de pensiones. El carácter más o menos explícito de los incentivos tiene considerable importancia. Tanto es así que en la polémica sobre si los incentivos son o no convenientes, de hecho se discute más sobre el plazo idóneo de evaluación que sobre la conveniencia de relacionar compensación y rendimiento.
Veremos primero una descripción de las funciones más elementales, que conectan la compensación con el rendimiento a corto plazo, discutiendo también las limitaciones de la remuneración por rendimiento. Más adelante, analizaremos los sistemas de motivación a largo plazo.
5.1. Tipos básicos de retribución variable con el rendimiento
Destajos y comisiones
La función variable pura, en la que todo el salario es directamente proporcional al rendimiento (parte B de la Figura 6.4), se corresponde con el destajo simple y con la retribución característica de los comisionistas comerciales independientes. Debido a la restricción institucional que impone la legislación de salario mínimo, sería inviable una retribución estrictamente proporcional con el rendimiento, sin ninguna parte fija.
Figura 6.6. La pérdida de empleados retribuidos con un salario variable con mínimo asegurado.
SALARIO
RENDIMIENTO
Funciones retributivas de la competencia
R 1 C R 2
Uso de premios y castigos
Las empresas emplean con mayor frecuencia premios que castigos en sus relaciones laborales. Los psicólogos han intentado explicar este fenómeno recurriendo a asimetrías perceptivas comprobadas empíricamente (Kahneman y Tversky, 1979; y Tversky y Kahneman, 1981). Según esta teoría, las personas preferiríamos ofertas del tipo “salario de 1.000 euros más 10 euros de prima por artículo vendido” que no “salario de 2.000 euros menos una multa de 10 euros por cada artículo que deje de vender por debajo de 100, con un mínimo garantizado de 1.000 euros”. Aunque en ambos casos, la función retributiva sea idéntica (1.000 euros más 10 euros por el número de artículos vendidos). Sin embargo, se ha comprobado empíricamente que, ante comparaciones similares, solemos optar sistemáticamente por la que resulta aparentemente más positiva.
Incentivos mediante asignación selectiva de puestos y tareas
Uno de los incentivos más poderosos que funciona posiblemente en todas las organizaciones, incluso en aquéllas cuyos sistemas de compensación son aparentemente más igualitarios, es la asignación de puestos y tareas más o menos penosas en función de algún criterio de rendimiento, considerando como tal también a la antigüedad cuando el empleo no es totalmente fijo. El papel de esta forma de compensación variable tiende posiblemente a ser infravalorado debido a las dificultades que plantea su tratamiento. Según se asignen tareas o puestos se suele estar ante sistemas de evaluación subjetivos u objetivos. Un ejemplo típico de asignación de tareas es el del jefe de servicio de un departamento de cirugía, que al asignar médicos a intervenciones determina lo penoso que es el trabajo y el grado en que éste permite acumular experiencia. En algunos casos, la libertad del empleador o superior jerárquico para determinar subjetivamente tareas y nivel de aprendizaje de los empleados puede favorecer conductas oportunistas, sobre todo cuando el empleador no tiene incentivos para maximizar la productividad de sus empleados. Solía ser éste el caso de los hospitales públicos italianos, en los que se otorgaban escasas responsabilidades a los médicos jóvenes, probablemente para no mejorar sus oportunidades fuera del hospital y utilizarlos internamente como mano de obra barata durante el mayor tiempo posible.
Estos problemas se alivian, obviamente, con sistemas de asignación automática de puestos, como la elección de puestos en un escalafón reglado de antigüedad o de mérito objetivo.
Aplicación 6.3. La excesiva retribución de los directivos
Los elevados salarios de los puestos directivos no parecen guardar a menudo mucha relación con la productividad. Además, en este terreno existen variaciones notables entre distintos países, siendo dichos salarios muy elevados en los Estados Unidos y poco en Japón. Se ha intentado explicar los grandes aumentos que experimentan los salarios de los directivos con cada ascenso como si éstos trabajasen bajo un sistema de incentivos del tipo de un torneo deportivo (Lazear y Rosen, 1981). En éstos, la diferencia entre la retribución del ganador y la del segundo clasificado tampoco parece guardar relación con sus respectivas productividades sino más bien con el deseo de motivar la competencia entre todos los participantes.
5.2. Limitaciones de la retribución por rendimiento
Una compensación monetaria que varíe con el esfuerzo o el rendimiento parece, en principio, más eficaz que otros sistemas alternativos de remuneración. Sin embargo, la evidencia empírica muestra que los incentivos en metálico y a corto plazo representan un papel poco importante en la práctica empresarial, incluso en países como los Estados Unidos. Esto es cierto incluso en aquellas empresas que califican su sistema retributivo como variable en función del rendimiento, así como para ejecutivos, grupo que se puede considerar más favorable a la retribución variable.
Este escaso uso de los incentivos, sobre todo de los ligados al rendimiento a corto plazo, es imputable generalmente a que la medida de éste es insatisfactoria, por lo cual la remuneración variable suele originar consecuencias indeseables. Como tendremos ocasión de examinar de manera más formal en el capítulo #, el indicador de rendimiento suele ser incompleto y, además, se ve influido por causas no controlables por el trabajador. Su carácter incompleto suele llevar a que las dimensiones más cualitativas del rendimiento se incentiven poco y se les dedique poco esfuerzo. Si estas variables cualitativas son importantes, puede ser preferible una retribución escasamente variable.
Además, en caso de emplear una remuneración por rendimiento ha de mantenerse una vigilancia constante, pues nunca se sabe cómo puede evolucionar un sistema de incentivos potente. Los incentivos mueven a la gente en su propio beneficio, pero es imprevisible qué vías van a encontrar para lograrlo. Es normal por ello que se produzcan aberraciones y que éstas aumenten con el transcurso del tiempo, al ir aprendiendo los empleados cómo manipular los incentivos en su propio provecho. La actitud del gerente ha de estar presidida por dos principios: prudencia en el diseño y vigilancia constante de qué nuevas respuestas están siendo utilizadas para lograr las primas sin ejercer el esfuerzo correspondiente.
Asimismo, cuando el indicador de rendimiento se ve afectado por causas ajenas a la voluntad del trabajador, éste asume un riesgo que escapa a su control. Si, además, es relativamente más averso al riesgo que su empleador, la remuneración variable origina un coste al hacerle cargar con dicho riesgo. En definitiva, produce incertidumbre: “el obrero no sabe si podrá pagar el alquiler o las letras a fin de mes”. Analizaremos este aspecto en la sección #.
No olvidemos, por último, que si bien la retribución independiente del rendimiento a corto plazo parece desaprovechar la posibilidad de emplear incentivos económicos para motivar un mayor esfuerzo, a menudo posibilita estructuras de incentivos más
