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6. Producción en equipo
- Introducción
- Minimizando los costes contractuales de la producción en equipo.......................................
- 1.1. La tecnología de la producción en equipo......................................................................
- 1.2. El problema básico: el grado óptimo de control
- 1.3. Tipos de sistemas de control
- 1.4. La empresa convencional
- Posibilidades básicas de control
- 2.1. Ausencia de control........................................................................................................
- 2.2. Control mutuo
- 2.3. Control especializado
- 2.4. La retribución en función del rendimiento individual..................................................
- Extensiones
- 3.1. Control y propiedad de los medios de producción.......................................................
- 3.2. Análisis de la jerarquía.................................................................................................
- 3.3. La participación en beneficios
- 3.4. Incentivos condicionados al rendimiento ajeno o colectivo
- 3.5. Formas organizativas y evolución económica
Introducción
El objeto de este capítulo es estudiar uno de los problemas contractuales básicos de las relaciones laborales: la producción en equipo. Así, trataremos el problema de acción colectiva que surge en una situación característica, aunque no exclusiva, de las relaciones laborales, en la cual es costoso conocer la productividad individual de cada participante. Se analizará cómo la retribución residual de los encargados de esta vigilancia incentiva su productividad e, indirectamente, la de todos los miembros del equipo. Se construye así una teoría de la empresa que es generalizable, además, en forma atenuada, para definir un atributo esencial de las jerarquías organizativas: el que la retribución de los superiores jerárquicos — que son, en definitiva, responsables de equipos— dependa más del rendimiento de todo el grupo (sea más “residual”) que la de sus subordinados.
1. Minimizando los costes contractuales de la producción en
equipo
1.1. La tecnología de la producción en equipo
La atención de este capítulo se centra en un tipo especial de coste de transacción que surge en la mayoría de las actividades productivas al desarrollarse éstas en equipo 1. En una situación típica de producción en equipo, el producto que se puede obtener es mayor que la suma de los productos obtenibles individualmente, pero es costoso medir la aportación de cada factor o participante en la obtención del producto total (se suele hacer referencia a este fenómeno aludiendo a su mayor o menor inseparabilidad ). Por ello, es necesario incurrir en un cierto coste para evaluar la productividad de cada miembro del equipo y motivar así su actividad; para evitar, en suma, que eluda el trabajo y se comporte como un parásito del equipo.
La realidad tecnológica en la que se encuentra la producción en equipo se caracteriza por existir dificultades para separar y medir lo que aporta cada miembro al resultado final del equipo. La ventaja de la producción en equipo sobre la separada suele tener raíces en la tecnología física. Pensemos, al respecto, en tareas tan diversas como, por un lado, la elaboración de un trabajo de investigación o académico por dos investigadores o dos estudiantes con especialización o formación complementaria; o, por otro lado, en el
(^1) El análisis de la producción en equipo fue desarrollado por Alchian y Demsetz (1972). Aunque tomando como base dicho análisis, en el texto se introducen diversas extensiones con el fin de ampliar su aplicabilidad.
Figura 6.1. El diseño organizativo de la producción en equipo
Costes
Coste total
Límite del control
Grado de interiori- zación de conductas individuales perfecta
Ausencia interiorización de control interiorizaciónóptima
Coste por desviación de conductas individuales respecto al óptimo colectivo
Coste mínimo de control
Indiferencia entre sistemas de control
1.3. Tipos de sistemas de control
La construcción de un sistema interno de evaluación y compensación del rendimiento individual no implica que cada individuo sea retribuido explícitamente de acuerdo con su rendimiento individual a corto plazo. Por el contrario, el sistema puede tomar una forma implícita, utilizando como premios la consideración social, los ascensos, la asignación de tareas más o menos penosas, entre otras opciones. En general, para minimizar el coste total se adoptan sistemas de salvaguardia contractual que tienen propiedades muy diversas: pueden ser más o menos explícitos, basarse en la supervisión o en garantías, presentar un grado variable de especialización y retribuir de formas diferentes a quienes los operan. Sin embargo, en todo caso, la función del o los controladores en situaciones de producción en equipo puede entenderse como la de elaborar información acerca de cómo se relacionan las conductas individuales y el rendimiento del equipo.
Veremos más adelante que, entre los factores que determinan el grado óptimo de control y el tipo de sistema de control más adecuado en un sector o actividad empresarial figuran los siguientes: (1) el número de participantes, cuyo aumento agrava el problema del parasitismo y, por tanto, la utilidad de la jerarquía; (2) las ventajas de especialización derivadas de la tecnología de control; (3) las preferencias individuales de los miembros del equipo; (4) la repetición de la situación, que facilita la medida del rendimiento real y su compensación; (5) la regulación, que hace posible o bien dificulta distintos sistemas de control y la competencia entre ellos; (6) los costes de medida del rendimiento, tanto a escala individual como de equipo; (7) los costes que ocasiona la salida del equipo; y (8) el tiempo disponible, elemento necesario para que la competencia origine una evolución hacia formas organizativas más adaptadas a cada contexto empresarial.
Por lo demás, la evaluación y compensación del rendimiento individual es un proceso productivo más, con la única salvedad de que su producto consiste en un tipo especial de información. Por ello, plantea un problema de diseño organizativo con dos dimensiones principales: qué grado de especialización tienen los recursos utilizados en su producción y cómo se les retribuye. Este coste de control tiene otras propiedades que interesa destacar. Por un lado, está compuesto por (1) el coste de producir información sobre el rendimiento individual (por ejemplo, relojes de fichar o software de control interno) y (2) los derivados de la retribución por rendimiento. Estos últimos, a su vez, comprenden las aberraciones a que conduce el uso de indicadores (del tipo, por ejemplo, de los taxis del Moscú soviético que, al ser retribuidos por kilómetros, empezaron a circular
vacíos) y la posibilidad de una asignación ineficiente del riesgo como consecuencia de variaciones en los indicadores de rendimiento no imputables a la conducta de los individuos. Por otro lado, diferentes sistemas y, por tanto, funciones pueden proporcionar el coste mínimo de control para cada nivel de interiorización de conductas individuales. En la Figura 6.1 se representan tan sólo dos de ellas por mera conveniencia.
1.4. La empresa convencional
La empresa capitalista convencional contiene los costes de la producción en equipo adoptando una estructura peculiar de control. Los elementos más básicos de esta estructura son la especialización del control en el empresario y su remuneración residual. Por un lado, la tarea esencial del empresario consiste precisamente en evaluar la productividad de los demás participantes en la empresa. Para ello, el empresario observa la conducta de los participantes para estimar su productividad marginal y poder repartir compensaciones individuales ligadas a esas estimaciones. Por otro lado, para motivar al empresario en esta tarea, su retribución es residual, de modo que percibe el beneficio o diferencia entre el valor producido por la empresa y la retribución de los demás factores productivos, que son contratados a unos precios relativamente (respecto a la remuneración que corresponde al empresario) independientes de dicho valor, aunque puedan estar ligados a la estimación de sus correspondientes productividades individuales. En otras palabras, el poder retribuir a cada miembro en función de su productividad y separar a los parásitos permite al empresario motivar más fácilmente a todos los miembros del equipo. Además, la posibilidad de vender su propia posición como empresario motiva adecuadamente al empresario resolviéndose así buena parte de los problemas de horizonte temporal que tenderían a aparecer en situaciones próximas a su salida del equipo (por ejemplo, su jubilación).
Las funciones del empresario pueden ser ejercidas de diversas formas, destacan en un extremo las empresas individuales, donde una sola persona ejerce dichas funciones, y en el otro extremo las grandes sociedades anónimas, donde estas funciones se especializan más, llegando incluso a separarse las tareas propias de los directivos (gestión y control) y las de los accionistas (propiedad y asunción de riesgos), como analizaremos en el capítulo #9. No obstante, en todos los casos el empresario, ya sea individual o social, protagoniza una serie de contratos bilaterales. Los términos de estos contratos atacan el problema de la producción en equipo atribuyéndole al empresario los derechos a: (1) apropiarse el beneficio, entendido como residuo o diferencia entre el valor de la producción y la retribución de los factores productivos que hayan sido contratados a un precio independiente de dicho valor; (2) observar y evaluar la conducta de los propietarios o aportantes de recursos; (3) ser la parte común y central al resto de contratos; (4) alterar la pertenencia al equipo, lo que equivale a renegociar cada contrato de forma independiente; y (5) vender eventualmente su propia posición como empresario, tal y como resulta definida por este conjunto de derechos.
2. Posibilidades básicas de control
En esta sección, utilizando como referencia un supuesto práctico muy simple, se analizan qué características de los individuos y qué variables de la tecnología física y del entorno social favorecen determinados tipos de soluciones organizativas para los problemas que
Figura 6.2. Posibles soluciones organizativas
Residual
Variable
Fijo
Especializado.Funciónretributiva
Por turno
Mutuo Noespecializado
Concontrol
Sincontroldelrendimientoindividual
dediseño
Posibilidades
2.1. Ausencia de control
Si nadie controla el esfuerzo, es probable que todos los miembros del equipo deseen que los demás miembros se esfuercen al máximo, pero haciendo cada uno de ellos un esfuerzo mínimo. El cálculo individual para el supuesto simplificado viene recogido en el Cuadro 6.1.
No hace falta decir que, generalmente, el esfuerzo es costoso para el individuo. Por ese motivo, cuando un trabajador deja de esforzarse, disfruta toda la utilidad asociada a la reducción de su esfuerzo pero, sin embargo, sus ingresos se reducen en una cuantía igual, en este caso, a la centésima parte de la reducción que ocasiona su comportamiento en el valor total de la producción, con independencia del esfuerzo que ejerzan sus compañeros. En consecuencia, suponiendo comportamiento utilitario, existe el riesgo de que todos escurran el bulto, ninguno se esfuerce y la producción se reduzca al mínimo, obteniéndose en ese caso un total de 50 Tm. por empresa y día (opción 1 del Cuadro 6.2).
Cuadro 6.1. El dilema de cada miembro del equipo
Ingresos individuales si los demás miembros del equipo: Decisión individual Se esfuerzan No se esfuerzan
[1] No esforzarse (150 - 1) / 100 = 1,49 50 / 100 = 0,
[2] Esforzarse 150 / 100 = 1,50 (50 + 1) / 100 = 0,
[3] Diferencia [1] – [2] - 0,01 - 0,
Nota: Cada miembro calcula cómo varía su compensación según se esfuerce o no y según rindan sus compañeros. Se supone que el coste del esfuerzo es positivo y si no se esfuerza, el valor de la producción total cae en 1 Tm.
En general, el incentivo individual a escurrir el bulto aumentará al hacerlo el número de miembros del equipo (100 en el ejemplo), ya que la utilidad de no esforzarse es constante mientras que el descenso de la retribución individual desciende al aumentar el número de miembros del equipo. Por este motivo, a igualdad de otras condiciones, y suponiendo que a
los individuos les cuesta esforzarse e intentan maximizar su utilidad, la ausencia de control es más viable o, en otras palabras, el control tiende a ser menos importante cuanto menor sea la dimensión del equipo^4.
El incentivo individual también varía con la relación que exista entre el esfuerzo o rendimiento individuales y el rendimiento del equipo. Cuanto más estrecha sea esta relación, mayor será —para un grado de control constante— el impacto que tiene la conducta individual sobre la retribución individual , incluso en un régimen de ausencia de control y retribución igualitaria. Por este motivo, cuando un incumplimiento individual provoca una pérdida muy elevada a todos los componentes de un equipo, podría prescindirse del control. (No obstante, no suele hacerse así, debido quizá a los límites de la racionalidad individual. Pensemos, por ejemplo, en la conducta imprudente de la banda de atracadores de la película de Scorsese “ Goodfellas ”, quienes compraban lujosos automóviles y abrigos de pieles al día siguiente de dar el gran golpe de su vida, para irritación mayúscula de su jefe, protagonizado por Robert De Niro).
Con todo, la solución carente de control sólo es óptima cuando los beneficios del control en cuanto a mayor producción y, consiguientemente, mayor retribución son menores que los costes que provoca, en cuanto a esfuerzo adicional y a los propios costes de funcionamiento del sistema de control. Obviamente, la valoración, tanto del mayor esfuerzo como de la retribución adicional, depende de la función de utilidad de los participantes, dando lugar a que, sobre todo en el corto plazo, puedan sobrevivir pautas organizativas heterogéneas, caracterizadas porque en ellas tanto el grado como el tipo de control pueden diferir notablemente. Además, cuando se examinan con más atención casos reales de ausencia aparente de control, es frecuente observar que existen pautas implícitas de control mutuo, basadas en la consideración socialmente negativa de ciertas conductas oportunistas.
Asimismo, si modificamos la hipótesis de comportamiento y suponemos que los trabajadores son altruistas, es de esperar que cada uno de ellos se esfuerce en grado óptimo, exista o no control y hagan lo que hagan los demás trabajadores. Esta situación suele imaginarse como ideal, al creer que la producción y el esfuerzo pueden ser así óptimos sin que hayan de dedicarse recursos a actividades de control y basarse en cambio en restricciones morales de la conducta. Sin embargo, construir estos condicionantes morales también es costoso. Las restricciones morales constituyen así un tipo particular de mecanismo de control, cuya generación y funcionamiento tiene a su vez un carácter costoso (educación o adoctrinamiento, tal vez rigidez ante entornos cambiantes) y se gobierna por patrones no muy diferentes de los de otras salvaguardias contractuales. (Reflexión: Si una parte de la moralidad humana es o tiene raíces innatas, ¿sigue siendo válido el argumento?).
2.2. Control mutuo
Para mejorar la productividad, una opción para los miembros del equipo consiste en controlarse unos a otros (opción 2 en el Cuadro 6.2). Esta fórmula de control mutuo se enfrenta con dos problemas fundamentales. Por un lado, no existe especialización en el control (si éste requiere saber contabilidad, todos los miembros del equipo deben haberla estudiado). Por otro lado, puede padecer el mismo problema que la ausencia de control, porque controlar es una actividad que requiere un esfuerzo adicional. Bajo control mutuo, cada trabajador debe ejercer una actividad adicional, consistente en observar y, si es necesario, penalizar la conducta de los demás, por lo que se ve sujeta al mismo problema que el trabajo productivo. Se revierte así al caso anterior, ya que los miembros del equipo tenderán a escurrir el bulto en el trabajo de control. Estos problemas son tanto más graves cuanto más costoso sea observar el rendimiento de los demás, cuanto mayor sea la dimensión del equipo y más difícil establecer una retribución personalizada en función del rendimiento individual observado (el control requiere, no sólo evaluar el rendimiento individual, sino también recompensarlo). Es aleccionador en este sentido que se emplee regularmente el
(^4) Fenómenos asociados a este efecto han sido constatados en situaciones muy diversas. Por ejemplo, Gaynor y Pauly (1990) han observado una menor productividad en sociedades cooperativas formadas por médicos al aumentar el número de éstos.
en mayores costes de aprendizaje que el control por un solo especialista. El control especializado puede ahorrar costes, además de en la evaluación del rendimiento, también en la tarea de definir la compensación de los miembros del equipo de acuerdo con su rendimiento estimado.
Por estos motivos, se tiende a encargar del control a un especialista al que llamaremos “controlador”. Supongamos, para simplificar, que su trabajo va a consistir únicamente en controlar. En los términos del ejemplo, la dificultad que se plantea entonces es cómo motivar a este 101-ésimo trabajador para que se esfuerce en su actividad de evaluar y recompensar a los demás. En una versión del clásico quis custodiet ipsos custodes? (¿quién controla al controlador?) es preciso asegurar que el controlador controle de forma óptima. Examinemos qué incentivos tiene para hacerlo, pues, según cuáles sean estos incentivos, el controlador va a esforzarse más o menos y, por tanto, variará la productividad, pues el producto total depende del esfuerzo de los trabajadores y éste, a su vez, del que aplique el controlador. Dependiendo de cuáles sean las preferencias entre trabajo, ocio y renta, será óptimo para los trabajadores trabajar en condiciones en las que el sistema retributivo motive en mayor o menor medida al controlador.
Como punto de partida, podemos fijar para el controlador una retribución igual a la producción media. Es importante observar que, en ese caso, su renta variará en escasa medida con la producción total. Si, gracias a su esfuerzo de control, consigue, por ejemplo, incrementar la productividad media por trabajador de 1,0 a 1,5 Tm. (pasando de la situación 3.a.ii a la 3.a.i del Cuadro 6.2), de un aumento total del producto de 50 Tm. (= 100×1,5- 100×1,0), él sólo recibe el equivalente a 0,4950 Tm. (= 1,4851-0,9901 = [100×1,5÷101] - [100×1,0÷101]). De la misma manera, si el esfuerzo decae y disminuye la productividad de 1,5 a 1,4 Tm., la producción total cae 10 Tm., pero su retribución sólo se reduce en el equivalente a 0,099 Tm. (0,099 = 1,4851-1,3861 = [100×1,5÷101]-[100×1,4÷101]).
Otro posible sistema consiste en una compensación mixta, en parte fija y en parte variable. Por ejemplo, con un fijo equivalente a 0,3 unidades de producto y una participación del 10 por 100 en el valor de la producción ( V ), la retribución del controlador, Rc , tendría la
forma:
Rc = 0,3 + 0,10 V
En este caso, si el controlador consigue, con su esfuerzo, aumentar la productividad individual en 0,1 Tm., la producción total aumenta en (100×0,1=) 10 Tm., y su retribución crece 1 Tm., o sea, casi 10 veces más que en el caso en que se le remuneraba por la producción media. En general, entre las funciones retributivas del tipo Rc = a + bV , el
incentivo del controlador aumenta al hacerlo el parámetro b. Nótese que este aumento es compatible con el mantenimiento de un nivel constante de su retribución, ya que puede compensarse con una reducción de la parte fija, a , en la proporción adecuada para compensar con exactitud el aumento de la parte variable y, si es preciso, el mayor riesgo que asumiría el controlador. Incluso, se podría establecer un fijo de signo negativo, compensado con un aumento suficientemente grande de la participación variable; por ejemplo, haciendo a igual a -50 Tm. y elevando b al 60 por 100, se tiene:
Rc = -50 + 0,60 V
En este caso, la retribución de los demás trabajadores, Rt , dada por la diferencia entre el valor de la producción y la retribución del controlador, es:
Rt = V - Rc = V - (-50 + 0,60 V ) = 50 + 0,40 V
La posibilidad límite es que el coeficiente b sea del cien por cien. En tal caso, los demás miembros del equipo reciben exclusivamente un sueldo fijo, mientras que se retribuye al
controlador con la diferencia entre los ingresos y la suma de los salarios fijos. Esta diferencia corresponde a lo que se denominó anteriormente “renta residual” o beneficio. Por ejemplo, si los participantes acuerdan que cada uno de los 100 “trabajadores” reciba un salario fijo equivalente a 1,2 Tm. de producto (situación 3.b del Cuadro 6.2), el controlador-empresario tiene que pagarles una suma total equivalente al valor de 120 Tm. (= 100×1,2) en concepto de salarios, independientemente de cual sea la producción. El controlador recibiría, por tanto, un residuo igual a -120+ V. Si el controlador consigue que los trabajadores trabajen al máximo, el producto será también máximo, V = 150, y el controlador recibiría un remanente igual al valor de 30 Tm. de producto (= -120+150).
La mayor parte de las empresas capitalistas sigue precisamente esta pauta retributiva, que consiste en esencia en remunerar con un residuo a quien ejerce la tarea de control y en retribuir a los demás participantes de forma fija respecto al rendimiento del equipo (que no, en general, respecto al rendimiento de cada individuo).
Aunque los trabajadores sean en un principio los titulares residuales, no necesariamente rechazarán esta fórmula para distribuir el producto. Por el contrario, es de esperar que la prefieran siempre que les proporcione mayor utilidad, computando como positivo el aumento de sus ingresos y como negativo el de su esfuerzo. Resumen esta situación las cooperativas de remeros chinos contempladas con desolación por Joan Robinson, y que, aun en pleno apogeo maoísta, contrataban un capataz para marcar el ritmo y dar latigazos a los que pretendían escurrir el bulto. (Véase también el caso de los ESOPs analizado en el capítulo #). Por lo demás, el precio relativo de ambas funciones —las retribuciones de los trabajadores y del controlador— se establece en el mercado, gozando así las partes del beneficio que les proporcione la competencia. Incluso una situación en la que la retribución del empresario fuese una gran parte del producto (por ejemplo, la del caso 3.b), sería conveniente para los empleados si su utilidad fuese menor bajo la mejor de las demás posibles opciones de organización.
2.4. La retribución en función del rendimiento individual
La solución al problema de producción en equipo se basa pues, generalmente, en producir información que permita ligar el rendimiento y la compensación individual. Sin embargo, la retribución en función del rendimiento no está exenta de costes y conflictos. Por ello, en términos de la Figura 6.1, no es económico llevar la interiorización de conductas individuales hasta el punto en que sea cero el coste por el conflicto de intereses y la consiguiente desviación de las conductas individuales respecto al óptimo colectivo. Asimismo, existen situaciones donde lo óptimo es no controlar.
El intento de ligar rendimiento y compensación individuales incurre en varios tipos de costes. Baste mencionar como ilustración de esta variedad algunos de los más importantes:
- Se tienen, por un lado, los costes de información en sentido estricto, incurridos para producir los indicadores de rendimiento individual.
- Asimismo, se generan costes importantes al aparecer distorsiones en el rendimiento individual, como consecuencia de que los indicadores de rendimiento individual son incompletos y, por tanto, susceptibles de abuso por parte de los individuos cuyo rendimiento se intenta medir. Sucede así casi siempre porque, pese a que el rendimiento es multidimensional (por ejemplo, tiene atributos de cantidad y calidad), sólo se pueden medir unas pocas dimensiones cuantitativas; consiguientemente, los atributos no medidos tienden a ser marginados por los individuos. Por ejemplo, la crisis financiera iniciada en 2007 puso de relieve que muchos bancos venían incentivando a sus gestores a aumentar el volumen de crédito (cantidad) sin preocuparse por la solvencia de los deudores (calidad).
3.2. Análisis de la jerarquía
El análisis anterior es más general de lo que podría parecer a primera vista ya que, además de proporcionar una teoría de la empresa, derivada de su carácter como producción en equipo, es aplicable para otras situaciones de producción en equipo. Éstas incluyen tanto actividades ajenas al ámbito empresarial (por ejemplo, el trabajo en grupo de un conjunto de estudiantes) como empresariales, pero relativas a divisiones o departamentos en lugar de a individuos. Interesa destacar en especial el papel de la teoría para analizar algunos atributos de la jerarquía. Si en una estructura jerarquizada existe producción en equipo (Figura 6.3), es de esperar, por los mismos motivos que acaban de ser analizados, la adopción de una pauta organizativa similar para retribuir de forma distinta a los directivos que ocupan rangos jerárquicos superiores y a sus subordinados. En este caso, es probable que la retribución de los superiores jerárquicos varíe con el rendimiento de los equipos que dirigen en una proporción mayor de la que lo hacen las retribuciones de los otros miembros de dichos equipos, que son subordinados suyos.
Figura 6.3. Equipos de trabajo jerarquizados con dos controladores, A y B
Nivel 1
Nivel 3
Nivel 2
A
B
Equipo de trabajo 2
Equipo de trabajo 1
3.3. La participación en beneficios
El análisis de la sección precedente es aplicable para identificar en qué situaciones puede ser más o menos idónea la participación de los trabajadores en los beneficios de la empresa, tanto si consideramos ésta como un equipo o como un equipo de equipos.
Por una parte, debemos tratar por separado aquellos casos en que se utilizan sistemas de control mutuo y, en lógica consonancia, los miembros del equipo son retribuidos con base en los beneficios de éste. Por ejemplo, la participación en beneficios tiene todo el sentido en las firmas y sociedades profesionales —clínicas médicas, bufetes de abogados, consultores de empresas— que en otras actividades, y ello por varios motivos: es difícil vigilar la actividad de cada profesional; su tarea, además, requiere autonomía de actuación; por otra parte, no es ventajoso especializar el control, pues éste requiere conocimientos profesionales; y, por último, con dicha participación en beneficios se incentiva el control mutuo.
Por estas razones, es habitual que los titulados recién incorporados al despacho o la consulta suelan ser excluidos de la participación en beneficios, pues ni sus tareas ni sus capacidades son las de un profesional senior. Por ejemplo, no tienen la competencia necesaria para ejercer tareas de control mutuo y sus tareas son relativamente fáciles de supervisar (piense en el joven abogado encargado de revisar la presencia de erratas en un borrador de contrato o que ha de cotejarlo con una versión previa; o en el aprendiz de auditor que ha de verificar el saldo de una cuenta).
Centrémonos ahora en la situación más común, en la que existe control especializado. En ese caso, la participación de los trabajadores en los beneficios obtenidos por empresas de gran tamaño tiene escaso sentido a
la luz del análisis. El motivo es que, como venimos argumentando, la participación de los individuos en el rendimiento del equipo reduce el incentivo del encargado de controlar sin mejorar significativamente el de los demás miembros. Y lo reduce más cuanto mayor sea el equipo. Máxime, por tanto, si se trata de participar en los beneficios de una gran empresa, que viene a ser un enorme equipo con miles de miembros.
Sin embargo, algunas empresas de gran tamaño sí ligan una parte sustancial de la remuneración de sus empleados a los resultados de la empresa. Por ejemplo, las grandes empresas japonesas son conocidas por pagar a sus empleados permanentes una prima anual que puede representar en algunos casos hasta el 30 por 100 de su salario, y cuya cuantía depende de los resultados empresariales del año. Es difícil saber cuál de nuestros supuestos no se cumple en casos como éste, pero el primer candidato es nuestra simplificación utilitarista de la conducta humana. Desde los planteamientos esbozados en la última sección del capítulo #1 sería posible construir varios argumentos explicativos. Por ejemplo, cabe entender que la participación en beneficios pueda ser idónea para colectivos muy homogéneos y capaces de ejercer una fuerte presión social entre iguales o también como un mecanismo para fomentar esa presión. Interesa señalar que otros aspectos del caso japonés concuerdan con el análisis. En principio, es de esperar, por ejemplo, que si una parte notable de la retribución está ligada a los beneficios, la medida de éstos esté salvaguardada eficazmente, con el fin de no generar suspicacias. Es coherente con esta predicción el que en esas grandes empresas japonesas existan sindicatos de empresa muy activos que pueden representar bien esa tarea supervisora.
3.4. Incentivos condicionados al rendimiento ajeno o colectivo
Un esquema de incentivos simple pero efectivo consiste en que ningún miembro de un equipo consiga una comisión o prima variable si alguno de ellos no logra alcanzar su mínimo individual. Este tipo de motivación colectiva fomenta la ayuda mutua y el ejercicio del control entre los miembros del equipo. Simultáneamente, reduce el riesgo de que, para lograr un elevado rendimiento individual, se sacrifique el de de los demás miembros del quipo, lo que suele ser perjudicial por un doble derroche de recursos: la productividad se reduce y todos los miembros del grupo se ven obligados a perder tiempo controlando que no les perjudiquen sus colegas. Otro factor quizá, más importante, es que convierte a cada trabajador en vigilante del rendimiento ajeno, lo que puede ser útil para detectar y expulsar individuos improductivos, sobre todo si el trabajador tiene ventaja comparativa en supervisar sus compañeros.
3.5. Formas organizativas y evolución económica
Conviene tener presente que la búsqueda de soluciones organizativas eficientes tiene carácter evolutivo: en competencia, son las soluciones más eficientes las que tienden a sobrevivir y predominar. Para entender cómo puede funcionar la evolución organizativa basta pensar en las consecuencias que entrañaría a largo plazo la competencia entre una gran variedad de equipos de trabajo organizados con pautas diferentes, por ejemplo: sin control, con control mutuo, especializado, con un empresario retribuido residualmente, etc. Parece probable que aquellas pautas que proporcionasen una mayor productividad permitirían prosperar a los equipos que las adoptaran. Es probable también que los demás equipos tendieran a imitarlas, o bien que los individuos abandonaran los equipos menos productivos para pasar a los más productivos. El resultado final en todos estos casos es el mismo: una convergencia de formas organizativas hacia las más productivas, que se convertirían en dominantes.
Desde este punto de vista, el dominio de la empresa capitalista convencional, caracterizada por la retribución residual de quienes ejercen actividades de control, puede interpretarse como prueba de su mayor capacidad para aumentar la productividad y, consiguientemente, retribuir mejor a todos los que en ella participan. Lo anterior no significa que haya de existir uniformidad en cuanto a la estructura básica de la empresa. El que la estructura convencional sea dominante sólo indica su adecuación a las condiciones típicas de la mayor parte de sectores y tecnologías físicas. Esto es compatible, sin embargo, con una diversidad de soluciones. Por un lado, existen algunas actividades en las que la pauta convencional no es eficiente, como son las empresas de servicios profesionales, ya mencionadas. La Aplicación 6.1 presenta el caso de la empresa pesquera tradicional, caracterizada por retribuir a todos sus participantes “a la parte”, de forma variable con el
